Мотивация. Взгляд с другой стороны.

Два года назад я уже упоминал здесь про книжку «От хорошего к великому» (Good to Great). Прочитав последние наши посты про командообразование и особенно мотивацию, мне вдруг захотелось привести здесь некоторые интересные мысли из этой книги на этот счет.
Особенно интересно обсудить вопрос мотивации.
Одна из главных мыслей в книге состоит в том, что ничего не может так повлиять на создание успешной, выдающейся компании, как подбор правильных людей в команду.
Мысль вроде бы понятная, однако, в книге она разобрана настолько детально и интересно, что лично я увидел в ней много новых граней. В частности, одна из этих граней состоит в том, что исследование 11 компаний, добившихся выдающихся результатов, привело автора и его исследовательскую группу к выводу, что правильные люди не нуждаются в мотивировании в привычном смысле этого слова. А само по себе мотивирование теми способами, о которых мы привыкли слышать, и которые чаще всего описываются в современных книжках по HR, это бесцельная трата времени, поскольку является попыткой выдавить выдающиеся результаты из посредственных людей. Или же просто человек находится не на своем месте и нужно попробовать дать ему другую задачу, или же ему вообще лучше попробовать строить свою карьеру в другой компании. Правильные люди – не нуждаются в мотивировании, у них достаточно внутреннего драйва для того, чтобы всегда стремиться и добиваться выдающихся результатов. Главное не мешать им, и не демотивировать их своим «гениальным» и непоколебимым виденьем или описанием феерического будущего, которое придет уже завтра.
Дальше я бы хотел привести избранные цитаты из книги, выражающие эту мысль. Для желающих могу в комментариях привести тоже самое в оригинале, на английском языке.

…«Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими (because of who else is on the bus), то сменить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь (I got on this bus because of who else is on it). Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление -я не возражаю». Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна»…
…«Если руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные» люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.
Да, система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь – не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили»…
…«Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных тружеников, ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо перестают лениться, либо вылетают за борт»…
…«Мы определили три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую, но не жестокую, кадровую политику.
Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
Один из неизменных принципов управленческой физики – это «закон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не сможете создать великую компанию.
Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста – это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, – это способность найти и удержать нужных компании людей»…
…«Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.
Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве – да, но не в непос¬редственном руководстве. Мы все сталкивались со следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И все же мы ждем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй и третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше время на то, что руководим этим сотрудником, создаем системы, которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но ситуация не улучшается. Придя домой, мы обнаруживаем, что наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого человека. Хуже того, силы и время, которые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способными сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотрудник сам не уйдет, к нашему глубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокому облегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: «Почему на это ушло так много времени?».
Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании – нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются»…
…«Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в об¬ластях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы»…

И ещё одна цитата уже немного из другой части книги, но все ещё о том же:

…«Вы, может быть, спрашиваете: «Как же вы будете мотивировать людей, если будете оперировать одними суровыми фактами? Разве не является «светлое будущее» лучшим стимулом?» Как это ни удивительно, ответ – нет. Не потому, что видение не имеет значения, а потому, что пытаться мотивировать людей – пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее выводы, вам не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным вопросом тогда становится: как управлять людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? И самый верный способ демотивации людей – это давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.
Да, лидер должен иметь видение. Но лидеры также должны создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая корпоративные культуры, где люди и правда бывают услышаны»…

А что Вы думаете по этому поводу?

–Иван.



8 комментариев к “Мотивация. Взгляд с другой стороны.”

  1. Иван says:

    Ну, я в этом посте от себя почти ничего не написал :)
    В основном цитаты Джима Коллинза, он художник, он так видит…
    Просто поскольку тут собралось много людей заинтересованных в эффективном управлении бизнесом, создании эффективных команд и т.п., очень хотелось узнать реальные мнения этих людей по поводу взгляда на мотивацию группы авторов G2G…

  2. Светлана says:

    Джим Коллинз вообще хорошо пишет, очень нравятся его книги, большой Человек! :)

  3. Эдуард says:

    Согласен я :)

  4. Александра says:

    Вы знаете, я одно время очень плотно занималась анализом эффективного управлении бизнесом и создании эффективных команд.
    Были прочитаны и проанализированы работы многих зарубежных авторов.
    У меня вызвало сомнение приминение их методологий относительно нашего общества. Специфика наших отношений не позволяет применять предложенные многими авторами способов мотивации по увеличению эффиктифности работы команды. Каждой большой компании необходимо вырабатывать, присущие только ей, мотивации и стимулы для повышения эффективности своих команд.

  5. Olli says:

    Мотивация в разных компаниях и правда вещь очень индивидуальная. И нам сложно принять подход западных специалистов.

  6. Кирилл says:

    Для того, чтобы люди хорошо работали, нужно хорошо им платить и хорошо к ним относиться..

  7. Арнольд says:

    Джим Коллинз это реально хороший человек. мне его книги очень нравятся.

  8. Арнольд says:

    Для того, чтобы люди хорошо работали, нужно хорошо им платить и хорошо к ним относиться.. – не всегда. есть такие, на которых пока не покричишь – делать ничего не будут

Leave a Reply to Кирилл