Компенсация недостатков познания I

С точки зрения агента Смита из «Матрицы» человек должен быть крайне неэффективно мыслящим существом. Способность человека воспринимать, запоминать и обрабатывать информацию весьма ограничена, а процесс принятия решений носит субъективный характер. Устанавливая причинно-следственные связи, выдвигая гипотезы и принимая важные решения, человек часто совершает серьезные ошибки.

Люди не могут не ошибаться – это в природе человеческого мышления. Каким же образом им удается выполнять задачи, в которых малейшие ошибки недопустимы – строить километровые небоскребы, запускать человека на Луну или переводить 100-страничное описание нового лекарства? Авторы статьи, первую часть которой мы сегодня публикуем, считают: объединяясь в корпорации, люди вырабатывают нормы и процедуры, способные свести к минимуму недостатки индивидуального мышления.

В статье приводятся основные недостатки индивидуального мышления (например, склонность индивидуумов прекращать поиск решения после выдвижения первой же гипотезы) и то, как организация может уменьшить число ошибок сотрудников, компенсируя эти недостатки.

КОМПЕНСАЦИЯ НЕДОСТАТКОВ ПОЗНАНИЯ:
ПУТИ КОМПЕНСАЦИИ НЕДОСТАТКОВ КОГНИТИВНОГО ПРОЦЕССА ИНДИВИДУУМА C ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРАКТИК

Чип Хит (Chip Heath), Ричард П. Ларрик (Richard P. Larrick) и Джошуа Клеймен (Joshua Klayman)

В своей знаменитой речи Гамлет воскликнул: «Что за созданье человек! Сколь благороден рассудком! Сколь безграничен в дарованьях!» (Шекспир. Гамлет, 11, 2).

Сторонний наблюдатель, чтобы резюмировать взгляды психологии конца 20-го века, скорее всего, выбрал бы для описания состояния человека совершенно другую цитату. Наверно, это была бы фраза: «Как безумен род людской!» (Шекспир. Сон в летнюю ночь, III, 2). Действительно ли люди «безграничны в дарованьях» и «благородны рассудком»? Герберт Саймон (Herbert Simon) получил Нобелевскую премию за доказательство того, что социология должна изучить, каким образом ограничены человеческие способности. Вместо «безграничности в дарованьях», люди, с точки зрения Саймона, могут быть лишь «частично рациональными», поскольку и способности к познанию, то есть способность воспринимать, запоминать и обрабатывать информацию, ограничены. Хорошо, пусть человек не «безграничен в дарованьях», но, может, он «благороден рассудком»? Специалисты в области психологии познания на протяжении 30 лет изучают процессы сбора и комбинирования информации, а также формирования человеком умозаключений об окружающем мире (Nisbett & Ross, 1980; Kahneman, Slovic & Tversky, 1982; Holland, Holyoak, Nisbett & Thagard, 1986). Это исследование вместо того, чтобы представить людей наделенными «благородным» (или величественным) рассудком, продемонстрировало, что процессу человеческого мышления присущи систематические ошибки. Современный пессимистически настроенный Гамлет, объединив эти два направления исследований, мог бы описать человека как обладателя примитивной аппаратной платформы и «глючного» программного обеспечения.

Несмотря на это, сторонние наблюдатели не всегда были согласны с пессимистическим описанием человеческих способностей и рассудка в научной литературе. Как выразился один скептик: «Если мы настолько глупы, то как же нам удалось высадиться на Луне?» (Nisbett & Ross, 1980).

Каким же образом нам разрешить очевидное противоречие между пессимистическими утверждениями в литературе, посвященной человеческим недостаткам, и оптимистическими свидетельствами человеческих достижений? Один из вариантов – не принимать в расчет лабораторные исследования. Некоторые исследователи утверждают, что задокументированные в ходе лабораторных исследований недостатки настолько незначительны, что они не приводят к сколько-нибудь существенным ошибкам (Funder, 1987; Cohen, 1981). Другие утверждают, что люди гораздо менее склонны к совершению ошибок в естественной среде, чем в условиях неестественного лабораторного эксперимента (Anderson, 1991; Gigerenzer, 1996; Cheng & Holyoak, 1985; Hilton, 1995).

Мы предлагаем другой путь разрешения данной дилеммы. В отличие от некоторых исследователей мы не отвергаем зафиксированные в литературе примеры ограничений, ошибок и тенденций. Мы считаем, что люди ограничены в своих суждениях, процесс принятия решений у них носит субъективный характер и они часто совершают серьезные ошибки в принятии важных решений. Мы считаем, что разрешение противоречия между недостатками индивидуумов, с одной стороны, и эмпирическим фактом высадки человека на Луне, с другой, состоит в том, что не индивидуумы произвели высадку на Луне – это сделало НАСА.

Такие организации как НАСА, возможно, открыли способ избежать недостатков индивидуумов, зафиксированных исследователями процессов познания, или компенсировать их. Организации могут разработать подобные компенсаторы путем тщательного анализа или применения метода проб и ошибок, или просто по счастливой случайности. В некоторых случаях компенсаторы могут быть получены путем использования таких формальных наук, как экономика или статистика (например, см. работы Nisbett, 1992; Nisbett, Krantz, Jepson & Kunda, 1983; Larrick, Morgan & Nisbett, 1990). Но в большинстве случаев все будет иначе: это будут уникальные для данной ситуации интуитивные правила, рожденные из повседневной практики. Мы утверждаем, что когнитивный процесс индивидуума действительно обладает недостатками и ограничениями, но организации могут предоставить индивидуумам нормы и процедуры, способные уменьшить их ограничения и недостатки.

В данной работе мы коснемся целого ряда потенциально серьезных недостатков, обнаруженных при исследовании процессов логического мышления и вынесения суждений. Особое внимание мы уделим процессу обучения и проверки гипотез, то есть тому, как человек использует информацию для уточнения и переосмысления своей ментальной модели мира. Для каждого рассматриваемого нами недостатка процесса познания мы приведем примеры организационных практик, которые могут его исправить. Мы называем эти практики когнитивными компенсаторами, чтобы подчеркнуть, что они призваны скорректировать некоторые процессы познания, изначально содержавшие ошибки.

Мы указываем возможные компенсаторы недостатков познания, дабы побудить исследователей к рассмотрению того, как такие компенсаторы могут выглядеть и функционировать. Хотя в настоящий момент для интерпретации определенных практик как «компенсаторов» мы можем привести лишь отдельные доводы, надеемся, что, продемонстрировав несколько правдоподобных примеров таких компенсаторов, мы подтолкнем исследователей в области психологии и организаций к более систематичному рассмотрению того, как подобные компенсаторы могут функционировать.

В целом, концепция организационных когнитивных компенсаторов показывает, что исследователи могут обнаружить интересные взаимосвязи между когнитивным процессом индивидуума и организационной практикой. Эти взаимосвязи до настоящего момента не привлекали должного внимания. С одной стороны, исследования в области психологии познания в большинстве своем рассматривают отдельных участников процесса познания как «закоренелых индивидуалистов», сталкивающихся со сложной окружающей средой в одиночку и опирающихся исключительно на собственные некорректные стратегии познания. С другой стороны, исследования в области организаций в большинстве своем игнорируют литературу, посвященную когнитивным процессам индивидуума, и вместо этого концентрируют свое внимание на изучении вопросов мотивации и поощрения. В процессе изучения источников когнитивных компенсаторов в организации мы объединили эти две, обычно разделенные, теории и показали, как знания, полученные на одном из уровней анализа, могут способствовать анализу на другом уровне.

Рассматривая индивидуальные недостатки и определяя возможные когнитивные компенсаторы, мы также надеемся внести вклад в научную и популярную литературу, посвященную организационному обучению (organizational learning) (Epple, Argote & Devadas, 1991; Deming, 1982; Senge, 1990; Cohen, 1991; Miner & Mezias, 1996). Преодоление недостатков индивидуумов, составляющих организацию, посредством разработки методик их компенсации, является одним из важных инструментов, способствующих познанию в организации.

Мы начнем с небольшого примера типов компенсаторов, рассматриваемых нами в данной работе. Затем мы введем структуру, описывающую различные стадии процесса познания, и используем ее для обзора литературы, посвященной недостаткам индивидуумов, и для того, чтобы предложить возможные компенсаторы. В качестве предварительного ответа Гамлету мы можем сказать, что даже если и маловероятно, что «закоренелые индивидуалисты» «безграничны в дарованьях» и «благородны рассудком», то индивидуумы, имеющие доступ к культурным и организационным компенсаторам, могут иногда оказываться таковыми.

Пример нашего подхода
Рассмотрим один эксперимент, который можно считать ставящим под сомнение адекватность умозаключений отдельных экспертов Хайнес и Ванмарке (Hynes и Vanmarcke, 1976) попросили семерых «всемирно известных» инженеров-строителей рассчитать высоту строения, при которой произошло бы разрушение фундамента. Помимо этого они попросили инженеров установить пятидесятипроцентный доверительный интервал достаточный, чтобы истинное значение искомой высоты попало в этот интервал с 50%-ной вероятностью. Результаты подействовали весьма отрезвляюще: истинное значение высоты не попало в доверительный интервал ни одного из инженеров.

Очевидно, инженеры переоценили свои познания; если бы они осознавали ограниченность своего анализа, они бы установили более широкие доверительные интервалы, которые бы позволили точнее предсказать высоту. В литературе по психологии данный феномен получил название «чрезмерная самонадеянность», и он, действительно, имеет место быть. Аналогичные результаты наблюдались и для ряда других отдельно взятых профессионалов (например, см. работу Russo & Schoemaker, 1992). Резюмируя данные свидетельства, Гриффин (Griffin) и Тверски (Tversky) (1992) саркастически заметили, что эксперты «обычно не правы, но редко в сомнении».

Чтобы понять, насколько пугающую картину умозаключений отдельных индивидуумов рисует данное исследование, представьте, что Вы сидите в здании (если, конечно, Вы не читаете эту статью на улице), сконструированном гораздо менее талантливыми инженерами, чем всемирно известные эксперты в нашем примере. Проектировавшие Ваше здание инженеры приняли бесчисленное множество решений, дабы обеспечить надежность и безопасность Вашего здания, они решили, насколько мощными должны быть стропила и насколько прочным должен быть фундамент. Если даже лучшие инженеры чрезмерно уверены в своих решениях, не стоит ли Вам побеспокоиться о своей безопасности?

Мы считаем, что не стоит. К счастью, инженеры-профессионалы разработали специальный компенсатор, называемый «коэффициентом безопасности», который смягчает чересчур самонадеянные умозаключения отдельных инженеров. При решении реальной задачи инженеры-строители выполнили бы точный расчет количества и прочности материалов фундамента, необходимых для того, чтобы выдержать строение заданной высоты, после чего они умножили бы свой точный результат на коэффициент безопасности (т. е. число между тремя и восемью), а затем использовали при строительстве фундамента увеличенное таким образом число. Были ли доверительные интервалы, предложенные инженерами слишком малы? Да. Были ли они все ещё малы после умножения на три? Нет.

Коэффициенты безопасности – это один из примеров рассматриваемых в данной работе когнитивных компенсаторов. Организация (например, строительная компания или инженеры-профессионалы в целом) предоставляет своим членам компенсатор, помогающий бороться с систематическими и потенциально опасными недостатками, возникающими в индивидуальных суждениях. В результате, организация защищает своих членов от необдуманных действий в соответствии с их ошибочными решениями и защищает всех остальных лиц вне и внутри организации от негативных последствий таких действий.

ЧТО ТАКОЕ КОГНИТИВНЫЙ КОМПЕНСАТОР?
Организационные компенсаторы можно грубо разделить на две категории: 1) мотивационные компенсаторы, призванные повысить энтузиазм и энергию, с которой индивидуум выполняет задачу; и 2) когнитивные компенсаторы, призванные улучшить мыслительный процесс, используемый индивидуумом для принятия решения о том, какую задачу и каким образом ему выполнять. Исследование организаций на предмет мотивации и поощрений может рассматриваться как изучение мотивационных компенсаторов (Milgrom & Roberts, 1992; Eisenhardt, 1989). Организации могут нуждаться в мотивационных компенсаторах для того, чтобы побудить индивидуумов к обучению (например, см. работу Heath, Knez & Camerer, 1993). Индивидуумы, например, могут не желать экспериментировать с новыми задачами, поскольку они хорошо освоили выполнение старых.

Хотя предыдущая работа и признавала важность мотивационных компенсаторов, она пренебрегала методами когнитивными. Даже если индивидуумы соответствующим образом мотивированы и обладают необходимыми ресурсами, они могут быть не в состоянии учиться на основе собственного опыта, если используют неверный мыслительный процесс для выработки гипотез, сбора информации и формирования выводов. Инженеры, неправильно оценившие устойчивость глиноземной насыпи, были подобающим образом мотивированы на получение правильного ответа. Тем не менее, будучи предоставлены сами себе, они не внесли коррективы (например, не задали коэффициенты безопасности), которые могли бы сделать их оценки более осторожными.

КРАТКОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ И ПРИМЕРЫ КОГНИТИВНЫХ КОМПЕНСАТОРОВ
В данном разделе мы делим литературу по обучению и принятию решений в соответствии с тремя различными этапами процесса обучения. Успешные ученики должны: 1) строить гипотезы, которые объясняли бы причинно-следственную структуру мироздания, 2) подбирать информацию, чтобы проводить различие между гипотезами, 3) делать адекватные и осторожные выводы. Граница между этими этапами размыта, так как они взаимосвязаны между собой и находятся во взаимодействии (Klayman, 1995). И все же мы отделим их друг от друга, так как на них используются различные психологические процессы.

Приоритетная цель данного представления – дать определение сначала индивидуума, затем – организации. На каждом этапе обучения мы показываем, каким образом мог бы рассуждать идеальный успешный ученик, а также даем обзор психологических исследований, показывающих, в чем именно реальные индивидуумы отличаются от идеальных. Также мы даем описание возможных когнитивных компенсаторов, с помощью которых организации могли бы компенсировать выявленные недостатки индивидуумов.

Построение гипотез
На этом первом этапе процесса обучения индивидуумы могут строить гипотезы о взаимосвязи между событиями. В условиях ограничений во времени и в информации индивидуумы вынуждены будут строить гипотезы глубокие (то есть рассматривать причины, которые являются более общими или системными) и обширные (то есть рассматривать большее количество возможных причин). Однако многие психологические исследования предполагают, что индивидуумы строят гипотезы поверхностные и узкие.

Индивидуумы предпочитают строить поверхностные гипотезы, а не глубокие
Индивидуумы ищут такие объяснения, которые позволяют им сохранять хорошее мнение о самих себе

Индивидуумы часто проводят поверхностные исследование при попытках объяснить успех или неудачу, поскольку они проводят исследования своекорыстно (то есть таким образом, чтобы сохранить хорошее мнение о самих себе). В мета-анализе 91 теста таких ошибок самостоятельности Муллен (Mullen) и Риордан (Riordan) (1988) доказали, что индивидуумы, как правило, приходят к выводу, будто их успехи являются результатом стабильных внутренних факторов (например, способности), в то время как неудачи происходят по вине нестабильных внешних факторов (например, сложных внешних обстоятельств, недостаточных усилий, невезения) (см. также работу Fiske & Taylor, 1991, стр. 78–82).

Как могут организации исправить тенденции к своекорыстности? Некоторые исправления сделать очень просто: биржевики с Уолл-стрит предупреждены: «Не путайте умственные способности и рынок, на котором наблюдается тенденция к повышению курсов» (Odean, 1996). В этой короткой фразе заложена подсказка биржевикам-индивидуумам к определению изначального уровня успеха на рынке, при этом им становится сложнее удовлетворяться своекорыстным объяснением своего успеха на рынке.

В компании Florida Power and Light (далее FP&L) служащие нашли новый способ бороться с тенденциями к своекорыстности после случая, который замечательно характеризует японского инспектора из жюри по присуждению награды «Приз Деминга» (Deming Prize). Позже этот инспектор даже сделался народным героем компании (Walton, 1990, стр. 61). Чтобы произвести на инспектора впечатление, менеджеры из FP&L пригласили его ознакомиться с новыми мощностями, построенными быстрее и экономичнее, чем какие бы то ни было мощности за всю историю отрасли. Однако инспектор из жюри по присуждению «Приза Деминга» не просто согласился с внешней ценностью увиденного и поздравил компанию с достигнутыми результатами управления качеством проекта. Вместо этого он стал задавать множество вопросов, чтобы определить, как именно они достигли таких успехов. Ответы менеджеров были настолько невнятными, что очень скоро выяснилось, что они и сами не осознали свой успех настолько, чтобы повторить его в будущем. И инспектор развенчал их успех, сказав по-английски с японским акцентом: «Вам просто повезро!». Позже эта его фраза, дополненная акцентом, стала обычным компенсатором своекорыстного объяснения успешности.

Инспектор из жюри по присуждению «Приза Деминга» раскрыл тенденцию к своекорыстности, предложив альтернативные гипотезы успешности (например, везение, а не умение или знания). Традиционно в FP&L не задавали никаких вопросов менеджерам, достигшим хороших результатов. После этого случая менеджеров чаще стали просить объяснить причины их успехов. И если они не могли объяснить их, вердикт был однозначный «Вам просто повезро!» (Walton, 1990, стр. 61). Сохранение акцента было стратегией, направленной на то, чтобы напомнить о давнем инциденте, в котором везение привело к драматическим результатам, нежелательным в дальнейшем.

Индивидуумы концентрируют внимание на людях, а не на ситуации
Индивидуумы также строят неглубокие гипотезы в связи с тем, что социальные установки стремятся представить как причину человека. В западной культуре для индивидуума типично объяснять происходящее в рамках действий и черт, присущих людям, а не исходя из ситуативных факторов (Gilbert & Malone, 1995; Ross, 1977; Ross & Nisbett, 1991). В недавних исследованиях наблюдатели выслушали студента, выступавшего за разрешение абортов или право делать выбор в отношении них. Впоследствии наблюдатели сделали вывод, что ораторы придерживались той точки зрения, которая совпадала с изложенной в их речах, независимо от того, были ли речи прочитаны по заметкам экспериментаторов, и даже в том случае, когда наблюдатели говорили ораторам, какой позиции придерживаться в своей речи (Gilbert & Jones, 1986). Точно так же Деминг (Deming, 1982) пишет о компании, которая в процессе производства использовала ряд легковоспламеняющихся веществ. После анализа данных о пожарах Деминг пришел к выводу о том, что пожары были постоянным и предсказуемым последствием производственного процесса. Однако, согласно выводам Деминга, президент этой компании сосредоточил свое внимание на другом. Он «отправил письмо каждому из 10 500 служащих компании с просьбой устраивать меньше пожаров» (стр. 325).

Действия людей часто более очевидны, чем ситуации. Поэтому при построении гипотез о том, почему произошло то или иное событие, индивидуумы первую гипотезу выдвигают о том, что, по-видимому, его вызвал какой-то человек (например, см. работу Ross & Nisbett, 1991). Эта тенденция уделять основное внимание прежде всего людям, а не на ситуации, получила название фундаментальной ошибки атрибуции (Ross, 1977; последние обзоры см. в работах Ross & Nisbett, 1991; Gilbert & Malone, 1995).

Организации могут исправлять фундаментальную ошибку атрибуции, напоминая индивидуумам в первую очередь обращаться к причинам, а не к людям, особенно если это те люди, которые могут иметь непосредственное отношение к проблеме – то есть непосредственные исполнители. Например, старинная военная поговорка гласит: «Нет плохих солдат, есть плохие командиры» (Cohen & Gooch, 1990, стр. 228). Параллельно с этим, компенсаторы предусмотрены во всестороннем управлении качеством (TQM). Ишикава утверждает: «Когда бы ни происходили ошибки, от 2/3 до 4/5 доли ответственности за них лежит на руководстве» (Ishikawa, 1985, стр. ix). Такие постулаты могут частично исправить фундаментальную ошибку атрибуции, так как они заставляют индивидуумов заглянуть за передний край. С другой стороны, они могут еще сильнее связать ошибку с людьми. Таким образом, возможно, что лучше исправлять ошибку одним из способов, предложенных Демингом, который говорил менеджерам по поводу замеченных им проблем, что «на 94% они произошли по вине Системы» (Deming, 1982, стр. 315). И Ишикава, и Деминг используют наглядную статистику для преодоления фундаментальной ошибки атрибуции даже притом, что кажется маловероятным проведение каждым из них точного эмпирического анализа. Особенно заслуживает в этом отношении внимания число 94% у Деминга из-за его мнимой точности.

Индивидуумы прекращают поиск, как только построят одну гипотезу
Тенденция к своекорыстности и фундаментальная ошибка атрибуции являются частными случаями гораздо большей тенденции: индивидуумы стремятся прекратить поиск причин, как только они выстраивают правдоподобную перспективную гипотезу (Gregory, Cialdini & Carpenter, 1982; Hoch. 1984).
Чтобы учесть эту общую тенденцию, организации разработали некоторые компенсаторы, которые широко могут применяться в нескольких областях сферах. В соответствии с одной из таких методик, которая называется «Пять “почему”», рабочие завода Тойота были обучены пять раз спросить «почему?», прежде чем прекратить процесс построения гипотез. Действуя таким образом, они скорее раскрывали коренную причину, чем поверхностную. Имаи (Imai, 1986) иллюстрирует эту методику таким примером:

Вопрос 1: Почему остановился станок?
Ответ 1: Потому что из-за перегрузки сгорел плавкий предохранитель.
Вопрос 2: Почему возникла перегрузка?
Ответ 2: Потому что смазка подшипников была недостаточной.
Вопрос 3: Почему она была недостаточной?
Ответ 3: Потому что масляный насос не работал, как следует.
Вопрос 4: Почему он не работал, как следует?
Ответ 4: Потому что вал насоса был изношен.
Вопрос 5: Почему он был изношен?
Ответ 5: Потому что в насос попала грязь.

Имаи утверждает, что при пятикратном переспрашивании «почему?» рабочие приходят к «истинной причине, а следовательно, и к правильному решению: необходимо установить фильтр на масляный насос. Если рабочие не проводят такой многократный опрос, они могут ограничиться полумерами, например, заменить плавкий предохранитель» (Imai, 1986, стр. 50). Другая иллюстрация методики «Пять “почему”» касается непосредственно фундаментальной ошибки атрибуции: «Проблема: он плохо управляет. (1) Почему? – Он не находится на этаже. (2) Почему? Он находится в помещении для оборудования. (3) Почему? Новейшее оборудование не работает. (4) Почему? У поставщика с момента закупки было мало времени на реализацию заказа. (5) Почему? Из-за плохой системы планирования» (Forum, 1992, стр. 54). Вообще, когда индивидуумы в первый раз слышат вопрос «почему», они, скорее всего, рассчитывают дать такие ответы, которые связаны с выдающимися, последними или близкими событиями (например, чьи-либо действиями). Последующие «почему» могут заставить индивидуумов думать шире и исходя из ситуации.

Несмотря на то, что методика «Пять “почему”» является прекрасным когнитивным компенсатором благодаря своей силе и простоте, индивидуумам может быть сложным применять ее самостоятельно. Если у индивидуума сложилась хорошая гипотеза, эта гипотеза часто блокирует его способность увидеть ее альтернативы (Gregory, Cialdini & Carpenter, 1982; Gnepp & Klayman, 1992; Mynatt, Doherty & Dragan, 1993). Например, Хоч (Hoch) (1984) указывает на тот факт, что тем лицам, которые нашли доводы в пользу покупки товара, было сложно сразу же после этого найти контраргументы.

Если индивидууму сложно построить альтернативные гипотезы самостоятельно, их организации могут компенсировать поверхностный поиск, сталкивая одних индивидуумов с другими, а именно: с экспертами по постановке вопросов, которые приводят к выявлению коренных причин. В компании «Майкрософт» Билл Гейтс своим личным примером поощрил внедрение методики непрерывного задавания вопросов. Говорит один из менеджеров Windows: «Идешь на собрание, а выходишь мокрым от пота, потому что, если есть какой-либо недостаток, он немедленно зацепится за него и разберет по косточкам» (Cusumano & Selby, 1995, стр. 25). Служащие перенимают словечки, оброненные Гейтсом, например «бурить» – эвфемизм для выражения «выяснять подробности» (What Bill Gates Really Wants, 1995)

Аналогичный когнитивный компенсатор выработан в организации, присуждающей «Приз качества Деминга». Здесь официальный инспектор из жюри, присуждающего приз, расспрашивает менеджеров по методике, которая называется «докучливые одноаспектные вопросы». Начинается опрос с общих вопросов, который затем переходит в фазу обсуждения неудовлетворительных ответов и недомолвок в них. Докучливые одноаспектные вопросы часто выявляют очень глубокие причины. Например, в компании Florida Power and Light нередко приходилось иметь дело с прекращением подачи электроэнергии, причиной которой было падение дерева на линию электропередачи и обрыв линии. Для повышения надежности работы своих служб FP&L создала подразделение, задачей которого было срезать все деревья там, где возникала такая опасность, и таким образом предупредить прекращение подачи электроэнергии в будущем. Менеджеры в FP&L поздравили себя с разработкой процедуры, которая избавит их от будущих проблем. Однако инспекторов из жюри, присуждающего «Приз Деминга», эта процедура не удовлетворила, так как она решала проблему только в тех местах, где уже возникали критические ситуации. Они стали искать решение на более глубоком уровне, менеджерам поставили несколько вопросов, которые могли бы предназначаться лесникам! Деревья каких пород растут в данном регионе? Растут ли пальмы быстрее, чем дубы, или медленнее? Менеджеры компании FP&L поняли, что не знают ответов на эти вопросы и что их исследования были недостаточно глубоки для того, чтобы решить их проблемы. После ознакомления с методикой «докучливых одноаспектных вопросов» менеджеры FP&L проконсультировались с лесниками и разработали постоянную процедуру вырезания деревьев, основанную на темпе роста деревьев и приспособленную для всего региона, а не только для тех местностей, где деревья уже повреждали линии электропередач. После участия в совещаниях такого типа вместе с инспекторами из жюри, присуждающего Демпинга, менеджеры компании научились ставить «докучливые одноаспектные вопросы» в ходе собственных внутренних совещаний, таким образом данный когнитивный компенсатор был введен в действие (Walton, 1990, стр. 57–63).

Индивидуумы формируют гипотезы, которые являются узкими, а не широкими
В идеальном мире ученики-индивидуумы не только строят более глубокие гипотезы, но при этом также рассматривают широкий, а не узкий набор потенциальных гипотез. Однако даже если индивидуумы строят альтернативные гипотезы, эти «альтернативы» часто лишь незначительно отличаются одна от другой, причем все они находятся в одной общей рамке. Например, участников одного эксперимента попросили решить сложную проблему с парковкой автомобилей, возникшую в их университете, и дали им столько времени, сколько понадобится для того, чтобы построить все возможные решения (Gettys et al., 1987). В целом участники предложили около 300 решений, которые исследователи позже смогли сгруппировать в 7 основных категорий. Одна категория, например, предлагала путь снижения спроса на парковку (например, путем повышения цен на парковку), а другая предлагала использовать парковочную площадку более интенсивно (например, разделить места на стоянке по размерам автомобилей). Средний участник предложил около 11 решений, но все эти 11 решений представляли примерно только три из семи возможных категорий. Авторы попросили независимую комиссию экспертов составить полный список высококачественных решений. Этим списком пользовались для того, чтобы определить, сколько решений пропустил каждый индивидуум. Типичный участник пропустил от 70 до 80 процентов качественных решений. Однако при опросе оказалось, что, по мнению самих участников, они пропустили только 25%.

Даже эксперты не могут рассмотреть широкий набор альтернативных гипотез. Например, одна группа исследователей предъявила автомеханикам-профессионалам «дерево отказов», которое представляло собой список гипотез, почему автомобиль не может тронуться с места (например, причиной являются: аккумулятор, система пуска, система питания, зажигание). Некоторые механики получили «полное дерево», содержавшее семь конкретных гипотез, другие получили «усеченное дерево», в котором некоторые важные гипотезы были пропущены (например, о системе зажигания). Результаты показали, что если гипотеза отсечена от дерева, механики не учитывают ее должным образом (Fischhoff, Slovic & Lichtenstein, 1978).

Как могут организации компенсировать узкий поиск индивидуумов? Индивидуумы могут проводить более широкий поиск, если им посоветовать размышлять о проблеме с различных точек зрения. В корпорации Sharp служащим рекомендуют быть «стрекозой, а не камбалой». У стрекоз глаза фасетчатого типа, они видят объект сразу с нескольких сторон, а большие глаза камбалы смотрят только в одном направлении (Nonaka & Takeuchi, 1995).

Компенсатор «стрекоза» побуждает индивидуумов смотреть с различных точек зрения, но, в то же время, для индивидуумов может быть сложным делать это самостоятельно. Организации должны компенсировать узкий поиск эффективным образом, заставляя одних индивидуумов привлекать других, имеющих иные точки зрения. Хорошим примером этого является деятельность компании Bridgestone Tire, которая осуществляет «наблюдение кокаи (патентная заявка Японии Кокаи (т. е. заявка, выложенная для публичного обозрения))» для построения альтернативных гипотез с целью улучшения приемов работы. Во время «наблюдения кокаи» группа, в которой было до двенадцати человек из различных подразделений завода, собирается вместе на несколько часов, чтобы наблюдать за работой других. В течение одного такого наблюдения на протяжении четырех часов двенадцать человек определили 63 источника потенциальной опасности в новом механизме (Walton, 1990, стр. 200–201).

В методике «наблюдения кокаи» имеется ряд приемов, которые гарантируют построение наблюдателями широкого ряда гипотез. Во-первых, предполагается большое количество наблюдателей (до 12-ти человек). Во-вторых, наблюдатели отбираются из нескольких различных подразделений – в одном «наблюдении кокаи», в ходе которого исследовали изменения в штампе и материале, наблюдателями являются: посетитель завода, сотрудник отдела кадров, химик и руководитель проекта. «Идея заключается в том, что люди могут смотреть на процесс, даже те, кто не имеют отношения к нему, свежим взглядом и видят вещи, которые сотрудники, тесно связанные с процессом, могут упустить» (Walton, 1990, стр. 200). В-третьих, такой метод гарантирует, что наблюдатели не будут отвергать гипотезы преждевременно. Наблюдатели обязаны «записывать все: “Кажется, вон тот парень слишком много ходит” или «Кажется, он держит нож неправильно» (Walton, 1990, стр. 201). Только после того, как гипотезы будут выдвинуты наблюдателями независимо, результаты объединяются и отбрасывается лишнее.

Другие организационные процедуры также компенсируют узкий индивидуальный поиск, гарантируя независимое создание гипотез индивидуумами. Например, когда компания Motorola формирует группы разработчиков различной специализации для оценки нового продукта, она не допускает сотрудников, принимавших участие в одной группе, к участию в другой группе по оценке подобного продукта. Этот запрет ограничивает количество потенциальных участников группы, что дорого обходится компании. Группы по оценке состоят из шести–девяти человек и тратят от двух до трех месяцев на составление бизнес-плана для нового продукта. Однако, сознательно не принимая во внимание прошлый опыт, компания Motorola разрешает новым группам разрабатывать рекомендации независимо от предыдущих групп. В то же время компания Motorola старается не терять знания «ветеранов» из прежних групп – они работают в качестве группы экспертов и дают оценку рекомендациям новой группы. Прочие компенсаторы обеспечивают одновременное рассмотрение широкого набора альтернатив. Некоторые компании разбивают группу разработчиков на конкурирующие подгруппы, которые занимаются отдельными предложениями по проекту, и только впоследствии вновь соединяют их вместе для обсуждения преимуществ и недостатков независимых предложений. Опять-таки, эта стратегия является дорогостоящей из-за своих излишеств. Впрочем, она также может иметь некоторые преимущества, так как изначальная независимость обеспечивает то, что различные подгруппы будут искать подход к решению проблем с разных точек зрения (Nonaka & Takeuchi, 1995, стр. 14).

Продолжение статьи читайте здесь и здесь.



Один комментарий к “Компенсация недостатков познания I”

  1. […] недостатков познания II Продолжение статьи о недостатках индивидуального мышления и о том, как […]

Оставить комментарий

'