Что на самом деле значит работа со Стивом Джобсом

Гленн Рейд является одним из тех избранных, кому довелось работать рука об руку со Стивом Джобсом. Вместе они занимались созданием и совершенствованием таких «яблочных» продуктов, как iPhoto, iMovie и OS X. Мы перевели пост из его блога, в котором Гленн Рейд рассказывает об опыте, профессионализме, созидании, перфекционизме и всем том, что на самом деле значит совместная работа со Стивом Джобсом.

Люди, которые работали со Стивом Джобсом (я буду называть его Стив), обычно не рассказывают об этом. Это своего рода неписаное правило, отчасти потому, что он очень ревностно относился к своей личной жизни.

Думаю, что сейчас все изменилось, хотя я в этом и не уверен. По крайней мере, я уверен, что мой телефон не зазвонит, если расскажу что-нибудь об этом. А еще я чувствую себя обязанным рассказать о нем — ведь о Стиве так много написано, а людей, которые видели его за работой, так мало. Я один из этих людей.

Я вижу, что МНОГИЕ так или иначе утверждают, что они тоже принадлежат к числу таких людей. «Я работал со Стивом Джобсом» может означать «Я один раз ехал с ним в лифте, когда был на встрече в Apple» или «Я работал в то время в Apple и видел его в офисе, хотя никогда с ним не разговаривал». Я на самом деле работал со Стивом. Поскольку я занимался теми продуктами, которые его особенно интересовали, то, возможно, я работал с ним в более тесном контакте, чем кто бы то ни было (кроме, конечно, Эви и тех людей из его близкого окружения, которые были с ним все это время).

Начну с предыстории. Я пришел на работу в Adobe Systems в 1985 году и был одним из первых немногочисленных сотрудников компании. Я был сотрудником № 40. Примерно после пяти лет работы я начал искать что-то новое и заинтересовался NeXT, потому что они работали с PostScript (технологией Adobe) и операционной системой UNIX — двумя вещами, которые у меня хорошо получались. Будучи молодым и дерзким, я написал напрямую Стиву и предложил свою кандидатуру как самую подходящую для работы в компании. В 1991 году я начал работать в NeXT менеджером по межперсональным компьютерным системам. По сути, это был Интернет, тогда это было почти то же самое, что и Интернет. Мы называли это «межперсональными компьютерными системами», но на них никто не обращал внимания до тех пор, пока 5 лет спустя не появилась всемирная паутина (WWW) — тоже, надо отметить, на компьютере NeXT. Я подчинялся непосредственно Стиву, который до конца своей жизни занимал должность исполняющего обязанности вице-президента по маркетингу.

Что на самом деле значит работа со Стивом Джобсом

Я ушел из NeXT, чтобы основать компанию RightBrain Software, которая занималась разработкой программного обеспечения для компьютеров NeXT. Мы создали уникальное приложение PasteUp для разметки страниц, давали рекламу на развороте в журнале NeXTWORLD. Хорошее было время, только программное обеспечение продавалось плохо, поэтому через какое-то время я начал заниматься другими делами.

Много лет спустя, когда NeXT купила Apple за отрицательные — 400 млн. долларов США, меня принял на работу ближайший помощник Стива. Я начал работать над созданием iMovie 1.0, не в последнюю очередь потому, что хорошо знал технологию NeXTSTEP, на основе которой позже была выпущена MacOS X, а еще потому, что я думал, что Стиву нравится PasteUp и лично я. Поэтому я был уверен, что смогу это сделать (как оказалось, мы закончили работу с опережением графика).

До сих пор помню некоторые наши ранние совещания: три-четыре человека в запертой комнате где-нибудь в офисе Apple, куча досок с маркерами, обсуждение, каким должен (и не должен) быть iMovie. Это был настоящий процесс создания программного обеспечения. Стив быстро рисовал на доске набросок, мы ненадолго уходили его доработать, приносили ему, выясняли, что с ним не так, и это повторялось снова и снова. И так было всегда. Повторение — вот, на самом деле, основа программирования. Просто совершенствуйте продукт до тех пор, пока не настанет время выводить его на рынок.

Что на самом деле значит работа со Стивом Джобсом

В нашей команде сначала было три человека, а через год стало четыре, при этом у нас не было маркетинговой поддержки и почти никакой инфраструктуры. Стеклянные перегородки в нашем кабинете были заклеены бумагой, чтобы другие сотрудники Apple не знали, чем мы занимаемся. Чтобы не привлекать внимания, наш компонент в базе данных для отслеживания ошибок Radar назывался «налоговый отдел». И на самом деле, мы располагались в том же коридоре, что и налоговый отдел, а наш старший вице-президент в то время отвечал за сервис и поддержку. Проект был фактически засекречен. О том, чем мы занимается, знали от силы человек пять-десять из всей компании.

Когда мы закончили работу и iMac DV со встроенным iMovie появился на рынке (по-моему, это было в октябре или ноябре 1998 года), мир изменился, и эти изменения коснулись всех. По телевизору стали показывать рекламу iMovie с Джеффом Голдблюмом. Родилась идея «персональных цифровых мультимедиа». Это была концепция Стива, на основе которой он создал iMac DV с Firewire и iMovie. Стратегия, которую мы в компании называли «стратегией цифрового концентратора», была направлена на то, чтобы побудить потребителя хранить на домашнем компьютере весь свой цифровой мультимедийный контент. Сначала это были только фильмы, но довольно быстро идея распространилась на фото и музыку (iTunes был создан на основе плейера SoundJam, приобретенного у компании Casady & Greene в 2000 году). До этого мало у кого на компьютерах были личные фотографии, музыка или фильмы.

В течение следующих пяти лет или около того мы разработали несколько версий iMovie и несколько версий iPhoto — программы, которая вышла через пару лет после iMovie, но была создана по тому же принципу. Ближе к концу моей работы в Apple в зале заседаний правления компании раз в неделю у нас проводились трех-четырехчасовые регулярные совещания на тему того, что в компании называли «iApps» — iMovie, iPhoto, iTunes и позднее iDVD. В течение нескольких лет главный исполнительный директор посвящал много времени работе над некоторыми приложениями, вникая в детали, — и это только та часть, которую мы видели. Я уверен, что подобные совещания проводились и по OS X, и по приложениям Pro, и по аппаратному обеспечению — в общем, по всему, что было в разработке.

А сейчас я бы хотел вернуться к главной теме разговора.

Стив Джобс, как известно, был страстно увлеченным человеком. Я думаю, что его увлечение объяснялось просто: ему нравилось создавать что-то новое. Мне тоже это нравится, и именно это нас объединяло. Это процесс, требующий понимания критериев, целей, а также взаимопонимания. Улучшить все, что можно, использовать надежные технологии, придержать до времени, довести до блеска и продать. Это своего рода здравый смысл, как при строительстве домов, когда ты просто знаешь, как это делать, или не знаешь. Стив знал.

Он не только знал и любил проектировать новые продукты — это было то, чем он действительно хотел заниматься. Как-то он сказал мне, что хотел стать руководителем отчасти для того, чтобы никто не мог запретить ему участвовать в повседневном процессе разработки продукции. Он был в самом центре этого процесса. Всего процесса, от начала и до конца. Не как руководитель, а как член команды. Он спокойно оставлял свои обязанности руководителя за дверью и работал вместе с нами. По сути, он был менеджером, отвечавшим за выпуск всей продукции, над которой я работал. В конце концов, даже если там были другие люди с такой же должностью, им доступ в комнату был обычно запрещен.

Что на самом деле значит работа со Стивом Джобсом

Одна из вещей, которые могут возникнуть в процессе создания нового продукта, — это эго, или убежденность в собственной правоте, или что-то в этом роде. Не знаю, как это получилось, но когда я работал со Стивом над новым продуктом, мы неосознанно придерживались подхода, который я про себя называю «котлом». Нас в комнате могло быть трое, четверо или даже десять, и мы, скажем, обсуждали итерацию iPhoto. Выдвигали какие-то идеи, предложения, наблюдения, что угодно. Мы «бросали их в котел», перемешивали, и скоро уже никто не помнил, чья именно это была идея. Это позволяло нам «варить» отличный суп, отличное зелье, не беспокоясь о том, кто какую идею выдвинул. Оглядываясь назад, могу сказать, что решающим фактором было отделить руководителя от идей. Если идея была хорошей, мы все в конце концов соглашались с ней; если плохой — она просто тонула на дне котла. Мы уже и не помнили, чьи именно это были идеи, потому что это было неважно. Ну, до тех пор, конечно, пока не приходили патентные поверенные и не спрашивали об этом, но это уже совсем другая история.

Тот Стив, с которым я работал, любил разрабатывать новые продукты и любил потребительские продукты. А самыми лучшими потребительскими приложениями из всех, которые когда-либо были разработаны с нуля в Apple, NeXT или, возможно, любой другой компании, были iMovie и iPhoto. Поэтому, думаю, что я в прямом смысле слова лучше понимал Стива, его способ работы и мотивацию, чем вообще кто-либо в мире. Я понимаю, что это звучит несколько самонадеянно, но мы были очень похожи друг на друга в этом отношении и в этом процессе. Это было настоящее взаимопонимание, настоящее сотрудничество со всеми, кто находился в комнате. Большинство людей никогда не видели этого процесса, а те, кто видел, никогда о нем не говорили. Мне очень повезло, что я был там.

Наверное, я могу сказать об этом так: это было не чудо, это была тяжелая работа, вдумчивая разработка и постоянные повторения. Делая все возможное, мы каждый раз выпускали надежный и полезный продукт, настолько простой и доступный, насколько было возможно. А самое главное — эти продукты продавались.

Сейчас я снова занимаюсь другими вещами, но это по-прежнему разработка новой продукции, и мне по-прежнему это нравится. Вот что мне запомнилось лучше всего: Стив просто любил создавать и продавать что-то новое. Раз за разом, снова и снова. Чудо, которым стала компания Apple, никогда бы не случилось, будь он просто ее директором. Разгадка чуда Стива Джобса заключается в том, что он был, в сущности, разработчиком, достаточно умным для того, чтобы понять, что лучший способ разработать продукт — это иметь в руках волшебную палочку руководителя компании. Конечно, он был неотразим, влиятелен и так далее, но я думаю, что после того, как у него однажды забрали бразды правления, он понял, что очень важно не допустить этого во второй раз, чтобы не лишить себя возможности работать менеджером по выпуску новой продукции.

Цитируется блог Гленна Рейда Inventor Labs Blog. Публикуется с письменного разрешения автора.

Оригинал статьи опубликован в блоге Inventor Labs Blog.

Перевод на русский выполнен ABBYY Language Services.



Оставить комментарий

'