Забудьте о масштабировании

Почему масштабный запуск продукта практически не работает? Как искать первых клиентов стартапа и стоит ли это делать? Нужно ли стремиться завоевать мир на ранней стадии стартапа? Мы подготовили перевод нового эссе Пола Грэма «Do Things that Don’t Scale», которое посвящено заблуждениям основателей стартапов на начальном этапе.

Пришедшим в Y Combinator мы чаще всего советуем не думать о масштабировании. Многие будущие основатели компаний считают, что стартапы либо сразу становятся успешными, либо не добиваются успеха никогда. Нужно создать новый продукт, предложить его на рынке, а дальше всё как обещал Эмерсон: если вам удалось усовершенствовать мышеловку, то люди сами найдут дорогу к вашему дому. А если не найдут, значит, рынок для вашей продукции не существует. [1]

На самом деле стартап взлетает, если основатели заставляют его взлететь. Исключения бывают, но очень редко. Обычно «разгонять» компанию приходится самостоятельно — совсем как машину до появления электрического стартера. Для запуска двигателя в те времена приходилось крутить железную рукоятку. Когда завёлся, всё в порядке, но если хочешь ехать — сначала покрути!

Клиенты
Прежде всего вам придётся искать клиентов. Через это проходят практически все стартапы. Нельзя сидеть и ждать прихода пользователей — они не придут. Нужно самому пойти и привести их.

Из всех стартапов, которые мы финансировали, одним из самых успешных стала компания Stripe, и эта проблема стояла перед ней в полный рост. Вообще-то, если кто и мог спокойно сидеть и ждать клиентов, то это как раз Stripe, однако в Y Combinator они прославились именно агрессивным привлечением пользователей на начальном этапе.

Стартапы, которые делают что-то для таких же стартапов, имеют большой резерв потенциальных пользователей в других компаниях, которые мы финансировали. Никто не пользовался этой возможностью лучше Stripe. У себя в Y Combinator мы называем их подход «установкой по методу братьев Коллисон» (создателей сервиса). Более скромные фаундеры сначала спросят у пользователя, не хочет ли тот попробовать их бета-версию, и если ответ утвердительный — вышлют ссылку. Но только не братья Коллисон. Коллисоны не желали просто сидеть и ждать. Едва кто-то соглашался попробовать Stripe, они тут же говорили: «Отлично, давайте сюда ноутбук» — и сразу делали все настройки.

На мой взгляд, есть две причины, по которым основатели стартапов не хотят самостоятельно искать пользователей. Во-первых, сочетание застенчивости и лени. Им больше нравится сидеть дома и писать код, чем беседовать с незнакомыми людьми, большинство из которых, скорее всего, ответит отказом. Однако для успеха новой компании по крайней мере один из её основателей (обычно это генеральный директор) должен уделять массу времени продажам и маркетингу. [2]

Вторая причина кроется в том, что достижения поначалу кажутся мизерными. Новички полагают, что успешные, знаменитые стартапы начинали совсем не так. Ошибка таких людей заключается в недооценке совокупных темпов роста. Мы рекомендуем каждому стартапу измерять еженедельный темп роста. Если у вас есть 100 пользователей, то для недельного роста на 10% к началу следующей недели придётся найти еще десять клиентов. И хотя 110 не намного больше 100, если удастся поддерживать рост на уровне 10% в неделю, то очень скоро цифры вас приятно удивят. Через год у вас будет уже 14 000 пользователей, а через 2 года — 2 миллиона.

Конечно, когда счёт одномоментно привлекаемых пользователей пойдёт на тысячи, придётся действовать по-другому, да и темпы роста в какой-то момент снизятся. Однако если спрос есть, то обычно можно начать с поиска клиентов «в ручном режиме», а затем постепенно его автоматизировать. [3]

Классический пример такого подхода — компания Airbnb. Такие площадки (т.н. marketplaces) очень тяжело запускать, поэтому первоначально требуются буквально героические усилия. В случае с Airbnb эти усилия пошли на поквартирный обход домов в Нью-Йорке в поисках новых пользователей и на помощь уже существующим клиентам в улучшении их предложений по аренде жилья. Вспоминая сотрудничество Y Combinator с ребятами из Airbnb, никак не могу представить себе их без чемоданов на колёсиках, потому что на наш традиционный вторничный ужин они всегда заявлялись из очередной командировки прямо с самолета.

Шаткость
Сегодня Airbnb выглядит несокрушимой громадой, однако первоначально положение компании было очень шатким. Именно тот месяц, потраченный на обход и личное общение с потенциальными клиентами, и отделил успех от неудачи.

Такая неустойчивость в начале пути — вовсе не отличительная черта Airbnb. Почти все стартапы на первом этапе крайне нестабильны, и с этим связано одно из главнейших заблуждений их неопытных создателей и инвесторов (а также журналистов и «знатоков» на форумах). Они неосознанно судят о стартапах, находящихся в зачаточном состоянии, по меркам состоявшихся компаний. Это все равно что, глядя на новорожденного младенца, заключить: «Вряд ли это крошечное создание сможет хоть чего-нибудь добиться».

Не страшно, если журналисты и «всезнайки» откажутся всерьёз воспринимать ваш стартап. Они всегда ошибаются. Не страшно, если ваш стартап не вдохновит инвесторов — они изменят свое мнение, когда увидят рост компании. Самое страшное — это если вы сами перестанете в него верить. Мне часто приходится подбадривать людей, которые не видят перспектив своего собственного детища. Этой ошибки не избежал даже Билл Гейтс, который основал Microsoft, а затем (пусть и ненадолго) вернулся в Гарвард. Этого ни за что не случилось бы, представляй он тогда хоть отдаленно, во что превратится его компания. [4]

На ранней стадии стартапа стоит спрашивать не «Завоюет ли эта компания мир?», а «Насколько сможет вырасти компания, если основатели всё сделают правильно?» Правильные действия часто выглядят трудоёмкими и непоследовательными. Вряд ли в Microsoft можно было углядеть что-то особенное, когда двое парней в Альбукерке писали интерпретаторы языка Basic для нескольких тысяч, как тогда говорили, «энтузиастов-любителей». Однако сегодня можно утверждать: это был оптимальный путь к доминированию на рынке программного обеспечения для персональных компьютеров. Ещё я точно знаю, что когда основатели Airbnb Брайан Чески и Джо Геббиа «профессионально» фотографировали квартиры своих первых клиентов, они вовсе не предвидели грядущий успех, а просто пытались удержать компанию на плаву. Тем не менее сейчас также очевидно, что это был самый верный путь к захвату крупного рынка.

Как самостоятельно находить пользователей? Если вы разрабатываете нечто для решения собственных проблем, то остаётся лишь найти похожих на вас людей, что обычно не вызывает затруднений. В противном случае придётся целенаправленно искать наиболее перспективный источник пополнения пользовательской базы. Обычно для этого нужно привлечь первоначальную группу клиентов, запустив продукт или услугу более или менее безадресно, а затем посмотреть, кто проявляет к ним наибольший интерес, и постараться привлечь побольше таких клиентов. Например, основатель Pinterest Бен Зильберман обратил внимание, что среди первых пользователей его социальной сети много тех, кто интересуется дизайном. В поисках новых клиентов он отправился на конференцию блогеров, которые пишут о дизайне, и этот ход оказался успешным. [5]

Удовлетворенность
Вам придётся приложить большие усилия не только чтобы приобрести пользователей, но и чтобы они остались довольны. Пока была возможность (а была она на удивление долго), компания Wufoo посылала каждому новому пользователю написанное от руки письмо с благодарностью. Первые пользователи должны чувствовать, что регистрация на сайте вашей компании — одно из самых правильных решений в их жизни. Вы же, в свою очередь, должны поломать голову: чем бы еще их порадовать?

Почему нам приходится учить этому стартапы? Почему создатели сами этого не понимают? По-моему, по трём причинам.

Во-первых, многие из них по образованию инженеры, которых не готовят к работе с клиентами. Их учат создавать надежные и элегантные вещи, а не угождать пользователю словно какой-то продавец. Как ни парадоксально, такое нежелание технических специалистов нянчиться с клиентами отчасти связано с традициями их профессии — ведь раньше инженер имел куда меньше влияния и отвечал только за свою узкую область разработки, а не за продукт в целом. В команде «Энтерпрайза» ворчать позволено инженеру Скотти, но уж никак не капитану Кирку.

Вторая причина, почему в стартапах не уделяют должного внимания отдельным клиентам, — это боязнь того, что такой подход не масштабируется. Когда стартап находится в зачаточном состоянии и основатели начинают об этом волноваться, я напоминаю, что в данный момент им всё равно нечего терять. Да, если сейчас очень постараться, чтобы текущие пользователи были всем довольны, то в один прекрасный день их станет очень много, и сил на каждого уже не хватит. Желаю вам побольше таких «проблем». Вот и попробуйте этого добиться. Кстати, если получится, вы убедитесь: удовлетворенность клиентов масштабируется куда лучше, чем вам казалось. Отчасти потому, что почти всегда найдётся способ добиться масштабирования вопреки начальным прогнозам; а отчасти потому, что она уже станет частью вашей корпоративной культуры.

Я ни разу не видел, чтобы стартап зашёл в тупик оттого, что слишком сильно стремился порадовать самых первых пользователей.

Впрочем, наверное, главный барьер, который не позволяет стартапам понять важность заботы о пользователе, — это отсутствие у владельцев опыта такого отношения к ним самим. Их стандарты обслуживания часто заимствованы у компаний, клиентами которых были когда-то они сами. Как правило, это крупные корпорации. Глава Apple Тим Кук не пишет от руки письмо с благодарностью, когда вы купите у него ноутбук. Он просто не может, а вот вы — можете. В этом одно из преимуществ маленькой компании. Вы можете обеспечить уровень обслуживания, который не предоставит ни одна крупная корпорация. [6]

Когда вы поймёте, что существующие условности не преграда для совершенствования пользовательского опыта, приятно будет поразмышлять о том, что ещё этакое вы можете сделать для своих клиентов, чтобы они остались полностью довольны общением с вашей компанией.

Опыт
Я искал способ получше объяснить, до каких крайностей необходимо доходить в заботе о пользователях. Оказалось, что это уже сделал Стив Джобс, когда назвал Mac «прекрасным до безумия». «До безумия» — не просто синоним слова «очень». Стив понимал это буквально: как необходимость сосредоточиться на качестве исполнения до такой степени, что в обычной жизни это считалось бы патологией.

Таким подходом отличались все самые успешные стартапы, которые мы финансировали, что вряд ли удивит основателей новых компаний. Однако новички не понимают, что означает это самое «прекрасный до безумия» для стартапа на самом старте. Когда Стив Джобс впервые произнес эти слова, Apple уже была состоявшейся компанией. Он имел в виду, что дизайн и исполнение компьютеров Mac (в том числе их документация и даже упаковка — такова была степень его одержимости) должны быть «прекрасны до безумия». Такой подход инженеру понять несложно: это то же самое требование «создавать надёжные и элегантные вещи» — просто в более категоричной форме.

Основателям же компаний бывает сложно понять, что это означает, если вернуться к первой паре месяцев жизни стартапа (пожалуй, сейчас это нелегко далось бы и самому Стиву). «Прекрасным до безумия» должен быть не продукт, а опыт пользователя. Продукт — лишь один из компонентов этого опыта. Конечно, для большой компании продукция имеет доминирующее значение. Однако вы можете и должны обеспечить пользователям «прекрасный до безумия» опыт работы с сырым и недоделанным продуктом, компенсируя недостатки вниманием к клиенту.

Наверное, это возможно. Но необходимо ли? Безусловно! Активное взаимодействие с первыми пользователями — не просто один из способов роста. Для большинства успешных стартапов это важнейший элемент обратной связи, которая выльется в продукт высокого качества. «Усовершенствование мышеловки» — это итеративный процесс. Даже если пойти по пути наиболее успешных стартапов и сделать продукт, который нужен вам самому, с первого раза идеальным он не получится. Лучше вообще не стремиться к совершенству на начальном этапе (если, конечно, не работаешь в области, где цена ошибки слишком высока). При разработке программного обеспечения эффективнее всего выкатить продукт пользователям как только от него будет хоть какой-то прок, а затем посмотреть, что именно с ним будут делать. Перфекционизм часто служит оправданием для проволочек, но помните, что первоначальное представление о пользователях всегда бывает неточным, даже если вы сами один из них. [7]

Самую лучшую обратную связь дают именно первые пользователи. Когда компания разрастётся и придётся собирать фокус-группы, вы будете мечтать о возможности понаблюдать за теми, кто пользуется вашим продуктом у себя дома или в офисе также, как вы это делали с первой горсткой клиентов.

Костёр
Иногда, правильное лекарство от масштабирования — это сознательная фокусировка на очень узком рынке. Это похоже на костёр: сначала разводишь маленький огонёк и даешь ему разгореться, а потом уже можно подбросить поленьев.

Именно так действовали основатели Facebook. Сначала его сделали только для студентов Гарвардского университета. Потенциальных клиентов было всего несколько тысяч, зато все они полагали, что сеть создана именно для них, так что критическую массу первоначальных пользователей удалось набрать очень быстро. Даже когда Facebook вышел за пределы Гарварда, сеть ещё долго предназначалась лишь для студентов нескольких колледжей. В интервью для нашей «Школы стартапов» Марк Цукерберг рассказал мне, как много времени ушло на сбор данных о расписаниях занятий в каждом колледже, зато для занимавшихся этим студентов сайт сразу стал родным домом.

Если стартап представляет собой marketplace-площадку, то он почти всегда начинает с одного из узких сегментов выбранного рынка. Впрочем, этот подход может сработать и для других стартапов. Всегда есть смысл поискать сегмент, в котором получится быстро набрать критическую массу пользователей. [8]

Большинство стартапов, использующих стратегию «разведения костра», делают это неосознанно. Они создают некий продукт для себя и своих друзей, которые и оказываются первыми активными пользователями. Уже позднее они вдруг понимают, что могут предложить его более широкому кругу. Данная стратегия прекрасно работает даже когда реализуется неосознанно. Опасность тут заключается в том, что если действуешь неосознанно, можно попросту упустить какую-то часть системы. Например, бывает, что продукт делается не для себя и друзей, либо разработка ведётся в корпоративной среде, и тогда друзья не становятся первыми активными пользователями. В этом случае первоначального рынка «на блюдечке с голубой каёмочкой» у вас уже не будет.

В B2B модели лучшие активные пользователи получаются, как правило, из других стартапов. Они более открыты для нового — отчасти просто по своей природе, а отчасти потому, что находятся в самом начале пути и еще не определились с приоритетами. Кроме того, в случае успеха стартапы начинают быстро расти, и ваша компания — вместе с ними. Одно из многих неочевидных преимуществ модели Y Combinator (и в частности превращения Y Combinator в большой проект) проявилось в том, что у стартапов в области B2B сегодня сразу имеется готовый рынок сбыта из сотен других стартапов.

Meraki
Для hardware-стартапов есть способ забыть о масштабировании, который мы называем «трюк Meraki». С самой компанией Meraki мы не работали, но её основали аспиранты одного из учредителей Y Combinator Роберта Морриса, так что мы в курсе всех событий. Они начинали с самостоятельной сборки маршрутизаторов — вот уж где и правда стоит забыть о масштабировании.

Hardware-стартапы часто сталкиваются с препятствием, незнакомым разработчикам ПО. Стоимость минимального заказа для запуска заводской серии составляет, как правило, несколько сотен тысяч долларов. Возникает замкнутый круг: без продукта не будет роста, а без роста не привлечешь средств на производство продукта. Раньше hardware-стартапы всецело зависели от инвесторов, поэтому им требовалось обладать серьёзными навыками убеждения. С появлением краудфандинга (а точнее системы предзаказов) ситуация изменилась, однако я все равно рекомендую при возможности использовать трюк Meraki. Именно так действовала компания Pebble, разработчик «умных» часов. Её работники собрали первые несколько сотен изделий самостоятельно. Не пройди компания этот этап, ей вряд ли удалось бы продать часов на 10 миллионов долларов после выхода на Kickstarter.

Так же как и гипертрофированное внимание к первым клиентам, самостоятельное изготовление продукции — очень важный этап для hardware-стартапов. Самостоятельно занимаясь производством, можно быстрее модифицировать конструкцию, чем размещая заказ где-то еще. При этом ты также быстрее получаешь обратную связь, которая просто недоступна при других обстоятельствах. Эрик Миджиковски из Pebble как-то упомянул, что понял, «как важно найти хорошие шурупы». Ну кто бы мог подумать?

Консалтинг
Иногда мы рекомендуем B2B-стартапам пойти на крайний шаг: выбрать одного пользователя и заниматься разработкой конкретно для него, как будто вы выступаете консультантом для этого конкретного клиента. Первый пользователь становится для продукта своего рода «пресс-формой». Нужно вносить изменения до тех пор, пока ваш продукт не будет полностью отвечать его потребностям, в результате вы обычно обнаруживаете, что другим пользователям это также нужно. Даже если этих клиентов мало, в соседнем сегменте рынка их наверняка найдётся больше. Пока есть хоть один пользователь с реальной потребностью, которую вы можете как-то удовлетворить, у вас есть точка опоры — ведь вы делаете что-то нужное. А большего стартапу для начала и не требуется. [9]

Консалтинг — это классический пример работы без масштабирования. Однако (как и с другими вариантами раздачи подарков) спокойно заниматься этой деятельностью можно только до тех пор, пока вам за неё не платят. Именно здесь многие пересекают границу дозволенного. Пока вы продуктовая компания, которая просто проявляет дополнительное внимание к клиенту, он будет только благодарен, даже если какие-то проблемы не решаются полностью. А вот когда за то же внимание клиент начинает платить на почасовой основе, он ждет, что вы сделаете все, что он хочет.

Еще один вариант консалтинга, позволяющий заполучить изначально равнодушных к продукту клиентов, — это работать с собственным ПО «от их имени». Мы применяли этот подход с Viaweb. Торговые компании, которым мы предлагали попробовать наш сервис создания интернет-магазинов, нередко отвечали отказом, однако не возражали, если это сделаем мы сами. Мы соглашались, поскольку были готовы на всё ради пользователей. Конечно, в тот момент мы чувствовали себя «слабаками»: ведь вместо крупных стратегических партнерств для создания Интернет-магазинов приходилось торговать чемоданами, ручками и мужскими рубашками. Однако сейчас понятно, что курс был выбран верно, ведь мы поняли, что чувствует клиент, работая с нашим сервисом. Иногда обратная связь появлялась практически мгновенно: работая над сайтом какого-нибудь магазина, я вдруг понимал, какой функции нам не хватает. Тогда я быстро дописывал эту функцию и возвращался к работе над сайтом.

Вручную
Есть и более экстремальный вариант: не работать со своим сервисом, а просто стать им. Если пользователей у вас немного, то некоторые задачи можно выполнять вручную, а автоматизировать позже. Это позволит быстрее запустить проект, а когда придёт время автоматизации, вы уже будете точно знать, что надо делать, ведь после ручной работы нужная информация сохранится в «мышечной памяти».

Когда выполняемые вручную элементы выглядят для пользователя как часть программного обеспечения, работа начинает приобретать черты розыгрыша. Например, при «мгновенном» предоставлении своим первым пользователям счетов для приёма онлайн-платежей с банковских карт основатели компании Stripe просто регистрировали им эти счета вручную.

Некоторые стартапы могли бы на первом этапе работать полностью в ручном режиме. Если у вас есть потенциальный клиент с проблемой, которую необходимо решить, и вы способны решить её вручную, то принимайтесь за дело и работайте, пока имеется такая возможность, а затем постепенно автоматизируйте прохождение «узких мест». Конечно, решать проблемы без автоматизации страшновато, но куда страшнее более распространенный случай, когда автоматизация есть, но проблем она не решает.

Запуск
Есть один тактический приём, который не работает почти никогда, — это масштабный запуск проекта. Некоторые создатели стартапов, кажется, думают, что компания больше похожа не на самолет, а на артиллерийский снаряд. Они считают, что большого успеха можно добиться, только запустив проект с достаточно высокой начальной скоростью. Такие люди стремятся объявить о старте одновременно в восьми различных местах, причём не раньше определённой даты. Да, и непременно во вторник, ведь они где-то читали, что лучший день для запуска проекта — это именно вторник.

Нетрудно понять, что запуск не играет никакой роли. Возьмите несколько успешных стартапов — вы помните, как они запускались? У запуска одна задача — привлечь первую группу пользователей. Ваш успех через несколько месяцев зависит скорее от умения удовлетворить потребности этих пользователей, чем от их количества. [10]

Почему же создатели стартапов придают такое значение запуску? Это объясняется сочетанием эгоизма и лени. Такие люди считают свой продукт настолько замечательным, что каждый, кто услышит о нём, немедленно решит пополнить ряды клиентов. Кроме того, им кажется, что куда проще привлекать пользователей, просто объявив о своём существовании, чем искать их по одному. Но даже если ваш сервис и правда великолепен, пользователи всё равно будут накапливаться постепенно. Отчасти потому, что отличные продукты вначале выглядят непривычно, главным же образом оттого, что у людей есть и другие заботы.

Партнёрские отношения тоже обычно не работают. Они не работают для стартапов вообще, и в особенности как средство обеспечения роста. Среди новичков гуляет распространённое заблуждение, что партнёрство с крупной компанией станет для них крупным прорывом. Однако через шесть месяцев все как один говорят, что работать пришлось куда больше ожидаемого, а эффекта практически никакого. [11]

Недостаточно лишь совершить в начале что-то выдающееся. Вначале нужно приложить выдающиеся усилия. Любая стратегия, которая при поиске клиентов опирается не на усилия, а на масштабный запуск или крупного партнера, крайне сомнительна сама по себе.

Вектор
Поскольку на старте всегда требуется трудоёмкая работа без возможности масштабирования, идеи стартапов больше нет смысла рассматривать как скалярные величины. Идею лучше представлять как парное сочетание: продукт, который планируется создать, и не масштабируемая работа, которая требуется для запуска стартапа.

Было бы полезно рассматривать идеи именно так, поскольку, имея два компонента, можно искать творческие решения не только для первого, но и для второго. Впрочем, в большинстве случаев второй компонент неизменен: поиск клиентов «в ручном режиме» и обеспечение им непревзойденного пользовательского опыта. Главное преимущество представления стартапа в виде вектора — это возможность напомнить их создателям, что напряженно трудиться надо сразу в двух измерениях. [12]

При наилучшем сценарии оба компонента такого вектора внесут свой вклад в формирование «ДНК» компании. Работа без эффекта масштабирования, которую необходимо провести на начальном этапе, — это не просто «неизбежное зло», она навсегда изменит компанию к лучшему. Если вы активно привлекаете пользователей, пока компания невелика, то и когда она разрастётся, вы наверняка будете действовать также активно. Самостоятельно производя собственное оборудование или работая со своим программным обеспечением, вы приобретёте знания, которым больше нигде не научишься. И главное: если вам пришлось потрудиться, чтобы первые несколько пользователей были довольны, то вы будете так же трудиться, когда их станет много.

 

Примечания

[1] В действительности Эмерсон даже не упоминал о мышеловках. Он писал: «Если у человека есть хорошее зерно, древесина, доски или свиньи для продажи или он лучше, чем другие, умеет делать стулья, ножи, тигли или церковные органы, то вы найдёте широкую, хорошо проторенную дорогу к его дому, даже если он живет в глухом лесу».

[2] Спасибо Сэму Альтману за совет высказать эту мысль напрямую. Кстати, имейте в виду, что переложить продажи на наемного специалиста не выйдет. Сначала ими необходимо заниматься самому, а вот позднее можно уже найти кого-то на замену.

[3] Этот приём работает, потому что по мере расширения вашей компании её размер способствует дальнейшему росту. Как писал Патрик Коллисон: «В какой-то момент ощущения от работы в Stripe существенно изменились. Компания словно превратилась из валуна, который мы тащим в гору, в железнодорожный вагон, который сам катится под уклон».

[4] Наряду с прочими, более очевидными преимуществами, сотрудничество с фондом Y Combinator помогает основателям компаний верно оценить свои амбиции — ведь мы хорошо знаем, как выглядели многие успешные стартапы в самом начале пути.

[5] Если для вашего продукта трудно собрать даже небольшую группу пользователей, за которыми можно наблюдать (например, вы разрабатываете корпоративное ПО), и у вас нет в этой области нужных связей, то придётся полагаться на «холодные звонки» и просить представить вас нужным людям. Впрочем, стоит ли вообще тратить на такую идею время?

[6] Гарри Тан обратил внимание на интересную ловушку, в которую на начальном этапе попадают основатели стартапов. Им так хочется казаться большими, что они копируют даже недостатки крупных компаний, в том числе безразличие к отдельным пользователям. Это кажется им более «профессиональным». На самом деле лучше принять тот факт, что вы маленькая компания и использовать все связанные с этим преимущества.

[7] Ваши представления о пользователях просто не могут быть абсолютно точны, так как их потребности часто меняются в ответ на созданный вами продукт. Предложите им персональный компьютер, и им вдруг захочется запускать на нём электронные таблицы, которые кто-то придумал, получив ваш компьютер.

[8] Если в одном сегменте можно быстро привлечь клиентов, а в другом выше платежеспособность, то лучше остановиться на первом. Эти люди наверняка станут первыми активными пользователями, которые поспособствуют развитию продукта, при этом вам не придётся прилагать сверхусилий, чтобы обеспечить продажи. Не страшно, что у них меньше денег, ведь на начальном этапе для поддержания запланированных темпов роста нужно не так уж много.

[9] Да, возможно и такое, что созданный вами продукт окажется полезным ровно для одного пользователя. Впрочем, как правило, такие случаи очевидны даже для новичков. Поэтому, если у вас нет полной уверенности, что потенциальный клиент всего один, то волноваться не стоит.

[10] Зависимость между масштабностью запуска и успехом проекта бывает даже обратной. Все запуски, которые помню лично я, обернулись грандиозными провалами, например, Segway или Google Wave. Сильнее всего пугает как раз пример Google Wave, ведь идея, на мой взгляд, была превосходная, но помпезный запуск здорово поспособствовал её провалу.

[11] Google превратилась в крупную компанию, опираясь на Yahoo, однако это не было партнёрством. Компания Yahoo была клиентом Google.

[12] Это также напомнит создателям стартапов, что идея, в которой второй компонент не используется, то есть которая не предполагает никаких действий для запуска (например, потому что найти пользователей «в ручном режиме» невозможно), скорее всего, плохая идея. По крайней мере, конкретно для них.

 

Спасибо Сэму Альтману (Sam Altman), Полу Букхайту (Paul Buchheit), Патрику Коллисону (Patrick Collison), Кевину Хейлу (Kevin Hale), Стивену Леви (Steven Levy), Джессике Ливингстон (Jessica Livingston), Джеффу Ролстону (Geoff Ralston) и Гарри Тану (Garry Tan) за ознакомление с черновым вариантом этого эссе.

 

Цитируется сайт Пола Грэма. Публикуется с разрешения автора.

Оригинал статьи опубликован на сайте.

Перевод на русский выполнен ABBYY Language Services.



Оставить комментарий