Новые бизнес-модели для переводческой отрасли

Что общего у переводов и промышленности, как переводческим компаниям следует подходить к своему позиционированию на переполненном рынке и чем может помочь «концепция ежа»: мы перевели и прокомментировали статью Диего Бартоломе о новых бизнес-моделях для переводческой отрасли.

Промышленная отрасль занимается производством товаров. Ее цель — максимально увеличить объем выпускаемой продукции, снизить операционные издержки и общий уровень нераспроданных складских запасов. Если взглянуть на переводческую отрасль, то цель любого поставщика лингвистических услуг — максимально увеличить количество переводимых слов, контролируя при этом текущие затраты и сокращая количество слов на каждом этапе производственной цепочки. Для достижения этой цели можно воспользоваться теорией ограничений, позволяющей повысить эффективность процессов. Учитывая обширную базу переводчиков-фрилансеров, полагаю, что, основным узким местом для традиционных поставщиков лингвистических услуг остается объем работы, который может выполнить менеджер по проектам. Кроме того, как показывает теория ограничений, тактика «первым прибыл — первым обслужен» не всегда эффективна; намного эффективнее объединять проекты в группы перед выдачей заданий сторонним исполнителям. Впрочем, в этой статье речь пойдет о новых бизнес-моделях и инновационных способах позиционирования компании на переполненном поставщиками рынке.

Занимайтесь тем, что у вас получается лучше всего

Сейчас переводческий рынок далек от искусства; это бизнес, причем бизнес языковой. Более подробно об этом можно прочитать на сайте Ассоциации по вопросам глобализации и локализации (GALA). Бизнесу необходимо развиваться и адаптировать свои модели получения дохода с учетом конъюнктуры рынка. Переводческий рынок, как все мы знаем, крайне неоднороден и имеет низкий порог входа. Поэтому бизнес лучше строить на том, что у вас получается лучше всего. Это преимущество не должно быть легким для тиражирования, иначе вас вытеснят с рынка, и ваш бизнес прекратит свое существование. А вы обнаружите, что занимаетесь нелюбимым делом.

Когда поставщики лингвистических услуг рекламируют себя, всё выглядит очень радужно: учредители и исполнительные директора расписывают преимущества. Но через десять секунд начинается долгий и подробный перечень всех мелочей, которыми они занимаются, без объяснения, почему это важно и как это отличает их от сотен других компаний, представленных на мероприятии. Мы сталкиваемся с подобными презентациями постоянно и не советуем так поступать. Лучше не усложнять — необходимо, чтобы одна компания или даже один человек ассоциировались с уникальным торговым предложением. Поясним это на примере компаний из рейтинга 100 ведущих поставщиков лингвистических услуг, составленного Common Sense Advisory: компания STP Nordic занимается переводами на языки стран Северной Европы, а компания Arvato Technical Information — в основном техническими переводами. Обе компании оказывают и дополнительные услуги, но мы ассоциируем их с тем, что они делают исключительно хорошо. Именно это помогает им увеличивать доходы. Это не только их главное конкурентное преимущество, но и то, как их воспринимают другие.

Стабильное конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество вашей компании должно быть ясным и четким. Оно должно относиться не к компании, а к тем сегментам заказчиков, с которыми вы работаете. Вы не можете делать все для всех. Как и большинство переводческих компаний на рынке, вы небольшая компания. Поэтому вы либо концентрируетесь на чем-то одном, либо разоряетесь. Диверсификация — хороший вариант для компании, расширяющей свой бизнес, с доходом из семи-восьми цифр (как минимум). Ключевой вопрос в этой ситуации: «Какие проблемы заказчиков решает моя компания?» Если у заказчика есть конкретная проблема, лучше решать ее, а не предлагать заказчику то, что он хотел бы иметь. Необходимый продукт или услугу продать гораздо легче. Поэтому определитесь со «своими» сегментами. Рынок — это личные связи: здесь все друг друга знают. Следовательно, о вас тоже будут говорить. Если вы работаете хорошо, ваши усилия не пропадут даром. Либо сконцентрируйтесь на конкретной нише, либо найдите новый, не существовавший ранее сегмент. В любом случае не сидите сложа руки. Найдите свое место. Только не делайте то, что делают все.

Те сегменты заказчиков, с которыми работает ваша компания, имеют определенные предпочтения, касающиеся того, как устанавливать контакты и осуществлять закупки. Их необходимо изучить. В противном случае люди, работающие на вашу целевую клиентуру, не будут о вас знать и, следовательно, не будут у вас покупать. Доступ к нужным каналам может обеспечить вам доминирующее положение в сегменте заказчиков, а устойчивое положение в сегменте, в свою очередь, означает увеличение прибыли. С точки зрения стабильного конкурентного преимущества это плюс. Как только у вас появляется заказчик, вы устанавливаете с ним определенные отношения. И в этом случае речь идет о том, как эти отношения видят другие, а не вы. Невозможно иметь одинаковые отношения со всеми: кому-то нужна особая личная поддержка, кто-то предпочитает автоматизированное обслуживание. Отвечают ли ваши взаимоотношения с заказчиками тем конкурентным преимуществам, которые вы предлагаете?

Новые бизнес-модели для переводческой отраслиОснова бизнес-модели

Время для новой бизнес-модели

До этого момента речь шла только о подходе к работе с заказчиками. Теперь поговорим о модели получения дохода. Цены на ваши услуги могут быть определяющим фактором и для вашего позиционирования. Здесь мне хотелось бы обратиться к инновационным моделям ценообразования, которые можно позаимствовать из других отраслей. Возьмем, например, существующую в Интернете бизнес-модель Freemium, когда клиенты платят только за некоторые функции, обеспечивающие более высокую ценность, тогда как некоторые базовые сервисы бесплатны. Возможно ли это в переводе? Еще одна интересная модель связана с рекламой: услуга предоставляется клиентам бесплатно, но за это они получают рекламные объявления. Может ли в будущем цена за слово перевода составлять 0,00? Когда я представил эти модели на конференции Ассоциации переводческих компаний (ATC) в Лондоне, я был удивлен: после сообщения в Твиттере несколько переводчиков тут же перестали меня читать. Я не говорю, что ценность перевода равна нулю — она выше, чем когда-либо. Хорошие переводчики могут заработать намного больше, потому что они помогают заказчикам увеличить доходы. С другой стороны, возможно, пришло время отойти от традиционной модели ценообразования, когда ставка назначается за слово, за строку или даже за час. Вы уже думали об этом? Как можно прочитать в публикациях Ассоциации участников рынка переводческих услуг и средств автоматизации перевода (TAUS), автоматизация рабочих процессов, машинный перевод, краудсорсинг и постоянно появляющиеся новые технологии могут помочь вам изменить способы повышения ценности на рынке.

Три кита

Теперь поговорим о практической части предлагаемой бизнес-модели. В принципе, необходимо определиться с тремя вещами: ключевой деятельностью, ключевыми ресурсами и ключевыми партнерами. Что касается деятельности: важно определить те направления, которые создают для вашего бизнеса наибольшую ценность, а также те, которые ограничивают рост вашего предприятия. Это делается либо собственными силами с привлечением имеющихся ресурсов (человеческих, финансовых или интеллектуальных), либо передается сторонним исполнителям (партнерам). Когда я думаю о поставщиках лингвистических услуг, которые через пару лет уйдут с рынка, я думаю о тех, кто тратит практически все свое время на файлы и их преобразование, а также на обмен сообщениями по электронной почте с заказчиками и исполнителями. Всегда ли эта деятельность создает ценность? Если нет, то это пустая трата времени и она должна уступить место чему-то другому.

Главным ресурсом в переводческой отрасли всегда были и остаются люди — менеджеры по проектам, которые следят за тем, чтобы качество работы переводчиков-фрилансеров соответствовало ожиданиям заказчиков. Изменится ли ситуация через пять лет? Сейчас в переводческой отрасли наблюдается рост активности со стороны венчурных инвесторов, которые вкладывают миллионы долларов в компании, предлагающие отрасли продукцию на основе высокоэффективных технологий, и это меняет существующее положение дел. Среди недавних примеров — компании Smartling, Gengo и другие. Этими компаниями управляют не переводчики, а бизнесмены или даже специалисты в области теории вычислительных машин и систем. Все это в ближайшие годы будет влиять на набор кадров в переводческие компании.

Переводческая отрасль традиционно опирается на долгосрочные партнерства: переводческие агентства, работающие с несколькими языками, сотрудничают с агентствами, работающими с одним языком, а поставщики лингвистических услуг сотрудничают с фрилансерами. Все работают на общее дело — удовлетворение потребностей заказчиков. Хотя аутсорсинг и эффективен с точки зрения увеличения производительности (количества переводимых компанией слов), для неподготовленной компании он может стать источником дополнительных проблем. Поставщики лингвистических услуг, которые постепенно меняют масштабы своей деятельности путем автоматизации, развиваются быстрее (например, Straker Translations, Lingo24 или Translated.net), причем такое изменение, как правило, напрямую связано с технологиями. Сегодня технологии — это основа наших бизнес-моделей.

Последний вопрос — это модель затрат, непосредственно связанная с моделью получения дохода. Мы уже говорили о стоимости труда фрилансеров и внутренних операционных расходах. До сих пор структура затрат компаний на нашем рынке определялась человеческими ресурсами — наиболее дорогостоящими из всех имеющихся у поставщиков лингвистических услуг. Такая структура затрат обуславливает высокие прибыли. Но прибыль во многих случаях не только не увеличилась, но даже уменьшилась благодаря технологиям, которые делают нашу жизнь проще. Итак, как же будут выглядеть затраты через пять лет? Можете угадать, что я об этом думаю?

Естественно, ваша цель — заниматься тем, что вам нравится, тем, в чем вы можете обойти всех остальных и за что вам платят (пересечение трех кругов в «концепции ежа»). Поэтому оцените, на чем основана бизнес-модель вашей компании в данный момент, опишите, какой вы хотели бы видеть компанию на этой основе через пять лет, и затем сделайте то, что нужно сделать, чтобы ваша мечта воплотилась в жизнь.

Диего Бартоломе (Diego Bartolomé)
Оригинал статьи опубликован в на сайте The Big Wave.
Публикуется с разрешения автора.

Перевод на русский выполнен ABBYY Language Services.

Комментирует Роман Магдаленко, директор по продажам ABBYY Language Services:

В статье изложены общие прописные истины, характерные для любой новой компании из любой отрасли. Она будет полезна скорее всего только новичкам, которые заходят в эту отрасль, или вообще, организуют свой первый бизнес: начинающие предприниматели или бывшие студенты.

Для компании-поставщика лингвистических услуг, которая работает на этим рынке более 5 лет, актуальны другие проблемы:

  • Сохранение клиентского портфеля — важно, чтобы клиенты оставались с тобой, несмотря ни на какие изменения в их структуре.
  • Кастомизация под изменяющиеся потребности существующих клиентов.
  • Постоянный мониторинг состояния клиента и получение обратной связи от него.
  • Расширение сервисных возможностей (работа 7/24, система безопасности и другие приятные составляющие в рамках существующих услуг), а также формирование высоких стандартов сервиса и постоянная работа по поддержанию этой планки.
  • Расширение спектра услуг.
  • Повышение производительности и улучшение качества услуг.
  • Поиск новых точек роста.
  • Стратегические подходы в решении проблем отраслевых ограничителей.

Именно при постоянном решении этих задач компания будет активно расти. В противном случае — плато или стагнация.



Оставить комментарий