Особенности национального командообразования
Часть первая

Word на моем домашнем компьютере не знает слово «командообразование». Оно пришло к нам совсем недавно вместе с явлением, которое обозначает. Конечно же, это калька с английского «teambuilding». Однако и для Запада это явление в новинку. До последнего времени в Америке работа велась по принципу «каждый сам за себя», и только теперь стали обращать внимание на эффективность иных форм совместной деятельности. В поисках заветного секрета на тему «тимбилдинга» пишутся статьи, книги, проводятся исследования, выводятся схемы, формулы, алгоритмы. Например, этапы развития команды: Forming-storming-norming-performing, то есть формирование – «притирание» – выработка норм – выполнение работы. Пять, семь или даже двенадцать «Си» для эффективной командной работы:

Clear expectations – Ясные ожидания (от команды и ее деятельности);

Context – Контекст (целей, принципов, взглядов и ценностей организации, в который должна вписаться работа команды);

Commitment – Приверженность (участников команде);

Competence – Компетентность (команды для выполнения задач, то есть ее знания, навыки и возможности);

Charter – Устав (в котором отражена миссия команды, ее видение и стратегии для ее выполнения);

Control – Управление (командой);

Collaboration – Сотрудничество (участников команды друг с другом);

Communication – Общение (участников команды с организацией, руководством и друг с другом);

Creative Innovation – Творческие нововведения (и то, насколько они ценятся);

Consequences – Последствия (негативные и позитивные для организации и членов команды);

Coordination – Координация (действий команды в соответствии с интересами организации);

Cultural Change – Смена культуры (организации с иерархической на командную и помощь в адаптации к новой культуре).

Если вкратце рассказать о том, что именно советуют делать американцы, это будет выглядеть так: лидер команды говорит о целях команды и организации, команда предлагает способы их достижения, решения проблем, и лидер активно призывает ее к этому, хвалит любые идеи, таланты участников, успехи команды усердно отмечаются; участники расспрашивают друг друга о личной жизни, шутят, оценивают работу друг друга, принимают критику, говорят о том, что им нужно и нравится; лидер команды учит их активному слушанию, обратной связи и поиску компромисса, сообщает организации о нуждах команды. Сюда же добавляются совместные обеды, мероприятия, проекты вне работы, участие в тренингах.

Все это замечательно, но боюсь, что для представителей нашей культуры такое поведение нетипично. Мы не говорим о целях напрямую, подчиненные не любят принимать решения, искать выходы, принимать критику. У нас не принято хвалить сотрудников за их достижения, облекать обратную связь в слова, оценивать работу других. Для наших ушей странно звучат активное слушание и вымученные шутки.

Очевидно, что данный вариант работы не совсем подходит нашим людям, а если и придется его использовать, то необходимо адаптировать, чтобы избежать формального копирования с непредсказуемыми результатами.

У нас не услышишь ни от руководителей, ни от подчиненных фраз вроде «Я рад, что ты справился с этим делом» или «Я сержусь на тебя за то, что ты мне вчера сказал». Скорее подмигнут, улыбнутся, хлопнут по плечу, скажут: «А ты молодец!» безотносительно конкретных заслуг или «Какого хрена!?». Один из моих начальников, если мы успешно завершали проект, ничего не говорил, но брал гитару и пел с нами песни или покупал нам арбуз, мы ели и понимали, что это значит. У нас не говорят так, как советуют американцы, и это ни хорошо и ни плохо. Это просто по-другому. Иное дело, что мы не всегда вообще реализуем какую-либо обратную связь, ждем до последнего момента, а потом высказываем все, когда уже поздно что-либо поправлять. И нужно приучать сотрудников реализовать обратную связь, говорить о проблемах, но не жаловаться, а предлагать варианты решения. Для этого нужно, во-первых, чтобы сам лидер команды реализовывал обратную связь, во-вторых, чтобы на работе существовала атмосфера, достаточно доверительная именно для подобного общения. Работник должен быть уверен, что его не уволят, оштрафуют или отчитают за то, что он сказал о проблеме. А для этого сотрудник должен знать, что другие так поступают и «им за это ничего не делают». Хорошо, если в офисе есть отдельное место (кухня, например) или время (вечер пятницы), где/когда можно говорить более свободно о том, что на душе.

Продолжение следует…

- Алиса