Особенности национального командообразования
Часть вторая

Таков опыт Запада. Что же нам предлагает Восток? Там совсем иная ситуация. Работа – святое место, выбор ее – на всю жизнь, такой же важный, как и выбор спутника жизни. Каждая компания – большая семья или клан, уходить из которого весьма тяжело, да и не принято. Для японцев, например, увольнение – большая трагедия, впрочем, как и банкротство компании. Приверженность компании проявляется во всем, не только в работе: в одежде, манере речи, словах, поведении, в том, что нам может показаться «заискиванием» перед начальством, даже в пении гимнов корпорации. Работа на Востоке – служение, труд на благо той или иной компании – большая гордость, весьма важная для личной репутации, и этого одного достаточно для того, чтобы заставить сотрудника работать максимально усердно. Если в Америке проблема мотивации – одна из самых острых, то на Востоке ее практически не существует. Потеряв работу, можно потерять все, и это основная мотивация. Согласитесь, на Западе к переходу с одного места работы на другое относятся гораздо проще и спокойнее. Нам зачастую тяжело принять уход того или иного сотрудника, и в этом аспекте мы находимся между Западом и Востоком. Подобное событие – и не трагедия, но и не простая формальность, как мы часто пытаемся это представить. Нужно дать возможность работникам обсудить событие (в общем-то, любое событие, которое действительно задело), чтобы не было лишних пересудов, да и просто не копились отрицательные эмоции. Такой разговор нужен не столько для того, чтобы что-то решить, сколько для того, чтобы «выпустить пар», разобраться со сменой обязанностей и уже не возвращаться к этой ситуации.

На Востоке компаниям свойственна четкая иерархия с жестким соблюдением правил и традиций, поэтому как таковых команд у них нет. Как уже было сказано, восточные компании похожи на семьи, в которых каждый четко знает, что он должен делать и кого слушать. Львиная доля общения происходит на невербальном уровне, поэтому обратная связь может выражаться одним единственным взглядом или жестом, а активное слушание превращается в «пассивное наблюдение». Остается только добавить, что о целях и решениях не говорится напрямую, если вообще говорится. Подчиненные знают, что именно они должны делать, и этого достаточно. Боюсь, что нам такой вариант не совсем подходит, хотя на определенном этапе команда может начать понимать друг друга без слов, но подобное время не наступает быстро и само по себе. Лично я сталкивалась с похожей ситуацией в походах и знаю, что довольно приятно, когда каждый знает, что ему делать, и не дергает старших товарищей по любому мелкому поводу, и никому не нужно напоминать о повседневных делах. Для подобных отношений необходимо, во-первых, четкое распределение обязанностей (я знаю, что я мою котлы после ужина), во-вторых, четко определенные права (мне не приходится спрашивать разрешения для того, чтобы взять щетку и мыло), в-третьих, умение принимать решения самостоятельно (могу решить, что делать с остатками ужина в котле). С последним пунктом, наверное, больше всего сложностей. У нас не любят принимать решения, но этому надо учить. Один из моих знакомых ходил в поход с подростками, и у них было такое правило: каждому взрослому за один день весь отряд может задать только пять вопросов. «А где котлы?» – «Это вопрос? Загибать палец?» – «Нет». И удивительным образом все котлы сами находятся! Это я говорю к тому, что в большинстве случаев человек способен сам решить проблему. Если уж решение совсем неверно, можно его поправить, но это проще, чем решать все за всех работников. Руководитель, как видящий ситуацию более глобально, способен предположить, в каких вопросах могут возникнуть настоящие сложности, и прийти вовремя на помощь или отправить туда компетентного человека.

- Алиса