Управление « ABBYY Language Services

Архив статей в рубрике ‘Управление’

Как локализовать приложение на много языков, чтобы не было мучительно стыдно

Статья опубликована на Habrahabr.ru.

На Хабре не раз обсуждались вопросы локализации/интернационализации приложений, и поскольку у нас в этом вопросе накопился значительный опыт, мы решили им поделиться, сделав больший акцент на организации всего процесса.

Читать далее…

Что на самом деле значит работа со Стивом Джобсом

Гленн Рейд является одним из тех избранных, кому довелось работать рука об руку со Стивом Джобсом. Вместе они занимались созданием и совершенствованием таких «яблочных» продуктов, как iPhoto, iMovie и OS X. Мы перевели пост из его блога, в котором Гленн Рейд рассказывает об опыте, профессионализме, созидании, перфекционизме и всем том, что на самом деле значит совместная работа со Стивом Джобсом.

Читать далее…

Как улучшить отдел переводов

Предисловие
По роду службы я часто общаюсь с руководителями отделов переводов разного размера: от 3-х до 70-ти переводчиков. Все как один задают мне одни и те же вопросы:
«Роман, как нам повлиять на производительность отдела?»
«Роман, как нам обосновать приобретение дорогого ПО?»
И еще: «Как ты думаешь, Греция выйдет из Еврозоны?» (шутка).

Поэтому я решил запостить цикл статей, которые помогут руководителям отделов переводов стать более эффективными менеджерами. Всего статей будет 6 (а может и больше). Нортон и Каплан в свое время придумали Сбалансированную систему показателей — ССП (BSC), которая позволяет оценивать эффективность работы любого подразделения или компании по 4-м составляющим: люди, финансы, бизнес-процессы и клиенты (ваш генеральный, конечно же, в теме, и такие знания помогут вам в дальнейшем).

Другие статьи будут посвящены подготовке обоснования приобретения ПО и описанию наиболее эффективного применения машинного перевода. В результате, если вы прочитаете все посты и выполните все домашние задания, то повысите свой авторитет среди сотрудников и быстро сделаете себе карьеру в компании.

Часть 1. Персонал
Люди являются ключевым элементом любой организации. Особенно это заметно на тех производствах, где нет роботов. Процесс выполнения перевода (трехстадийный или одностадийный) – это сплошной человеческий фактор. Чем дальше вы находитесь от Москвы или Питера, тем сложнее найти подготовленных сотрудников и тем чаще вы вынуждены отправлять их в Москву и Питер на курсы. Зато вы можете позволить себе платить им меньше (но об этом в следующем посте). В среднем около 33% сотрудников отдела переводов – мужчины. Это значит, что 67% как минимум один раз уйдут в декрет и очень часто будут сидеть дома, когда ребенок болеет. Для длинных проектов я закладываю «естественный отток» сотрудников порядка 10% в год. Если вам удается не превышать этот показатель – вы хороший руководитель! Если ваше предприятие является вредным производством, то отпуска у сотрудников длиннее, а болеют они и их дети чаще.

Все, кто в данный момент работают, имеют разную производительность работы, разные уровни качества и разную тематическую подготовку. И это если говорить только об одной языковой паре. Специалисты высокого класса и с огромным опытом работы, как правило, имеют несколько пар в активе.

Учитывая все эти изменчивые факторы, «средняя производительность отдела» получается нестабильной, нерегулярной и непредсказуемой. Основная проблема – уровень подготовки кадров или система передачи знаний. Очевидно, что новичок, пришедший на предприятие, закончивший профильный вуз – не владеет вашей корпоративной терминологией в полной мере. Даже если он не владеет никаким ПО – через неделю он его освоит, а вот специфику будет познавать еще долго.

Только сотрудник со стажем может с первого взгляда определить: «А, мы это уже переводили!» и найти этот текст на своем (!) винчестере, сэкономив несколько дней работы.

Наверняка, у кого-то из вашего отдела есть свой наработанный годами глоссарий, содержащий терминологию вашего предприятия. Я слышал от одного руководителя отдела о 700 страницах в вордовском файле!

Как вы думаете, на сколько можно повысить производительность всего отдела, если:
– создать свой глоссарий и сделать так, чтобы все сотрудники могли легко им пользоваться одновременно?
– создать базу ранее переведенных парных текстов, объединенную со словарем?
– иметь систему, которая позволит не переводить второй раз тот же текст (сама будет находить повторы и подставлять их)?
– одновременно переводить один большой файл несколькими сотрудниками с использованием трех вышеуказанных инструментов?
Я жду ваших ответов на эти вопросы по электронной почте :)

А если серьезно, то все зависит от вас: сами по себе эти внедрения могут дать как незначительный эффект, связанный с силой привычки и консерватизма ко всему инновационному, так и привести к взрывному результату, если внедрение будет происходить грамотно. На самом деле всё не так уж и сложно. Я не могу повлиять на мотивацию ваших коллег, но подобрать правильные инструменты – легко!

По моим оценкам, внедрение только системы управления терминологией позволяет увеличить производительность труда до 45% за счет того, что ваши переводчики будут меньше тратить времени на поиск необходимых терминов. Помимо этого, они смогут быстрее ориентироваться в примерах использования этих терминов.

Вспомните, что вы проверяете в первую очередь, когда получаете результат выполнения тестового задания от соискателя, или от потенциального подрядчика? Конечно же — использование специфической терминологии. Очевидно, что правильность использования терминологии – один из важнейших критериев качества работы переводчика. Критически важно, чтобы все переводчики, работающие совместно, называли все вещи своими именами. Для этого необходимо иметь ту же систему управления терминологией, которая позволит значительно увеличить качество переводов. Если вы проведете правильную работу по подготовке глоссариев и параллельных текстов самостоятельно, либо передадите кипу парных текстов своему подрядчику, чтобы он их обработал для дальнейшего использования в системе управления терминологией и подготовил на их базе глоссарии и ТМ, то в результате за очень короткое время вы сократите количество ошибок практически до нуля.

Домашнее задание:
1. Рассчитайте среднюю производительность своих переводчиков.
2. Оцените уровень качества каждого из них.

Роман М.

Нужно ли основателю сохранять контроль над компанией?

В конце декабря почти одновременно вышли две статьи, содержащие противоположные мнения по вопросу из заголовка. Во-первых, статья Сергея Белоусова, основатель Parallels, на slon.ru. Сергей считает, что для бизнеса полезно, если на определенном этапе развития компании владелец отойдет от оперативного руководства компанией и разделит ответственность с наемными профессиональными управляющими и представителями инвесторов. Во-вторых, статья Пола Грэма, американского бизнес-ангела. Пол, наоборот, пишет о том, что лучшими становятся те компании, над которыми основатель сохраняет полный контроль.

Лично мне позиция Пола Грэма кажется более аргументированной. Помимо Цукерберга и Пинкуса, которых он упоминает, можно вспомнить Джобса, Гейтса и многих других. Хорошие компании становятся великими только под непосредственным руководством основателя.

Предлагаю почитать перевод статьи Грэма ниже и сравнить его точку зрения с точкой зрения Белоусова. Читать далее…

Компенсация недостатков познания III

Окончание статьи “Компенсация недостатков познания” о недостатках индивидуального мышления и о том, как организация может уменьшить число ошибок сотрудников, компенсируя эти недостатки. Первые две части читайте здесь и здесь.

ОБЩИЕ ЗАМЕЧАНИЯ
В настоящей статье сделан обзор литературы по обучению индивидуумов с использованием простых принципов, которые предусматривают три основных стадии процесса обучения. Мы заявили, что идеальные ученики создают широкий и глубокий набор гипотез, проверяют их с помощью большого объема достоверной информации и делают выводы осторожно и сбалансировано. Литература по психологии отмечает, однако, что реальные ученики не являются идеальными, их образ мыслей и действий таков, что уменьшает способность учеников к эффективному обучению. Читать далее…

Компенсация недостатков познания II

Продолжение статьи “Компенсация недостатков познания” о недостатках индивидуального мышления и о том, как организация может уменьшить число ошибок сотрудников, компенсируя эти недостатки.

Сбор информации
На втором этапе учебного процесса идеальные ученики собирают информацию для проверки и корректировки своих гипотез. Есть два основных источника такой информации: информация, которая уже накоплена в памяти индивидуумов, и информация, которую они получают из окружающей среды. Оба вида информации имеют потенциальные слабые места, но индивидуумы могут минимизировать их, если будут собирать информацию строгим способом. Однако ученики не всегда действуют так, потому что они, хотя и сознают слабые места своих данных, все же часто накапливают только незначительные и непрезентативные выборки информации. Читать далее…

Компенсация недостатков познания I

С точки зрения агента Смита из «Матрицы» человек должен быть крайне неэффективно мыслящим существом. Способность человека воспринимать, запоминать и обрабатывать информацию весьма ограничена, а процесс принятия решений носит субъективный характер. Устанавливая причинно-следственные связи, выдвигая гипотезы и принимая важные решения, человек часто совершает серьезные ошибки.

Люди не могут не ошибаться – это в природе человеческого мышления. Каким же образом им удается выполнять задачи, в которых малейшие ошибки недопустимы – строить километровые небоскребы, запускать человека на Луну или переводить 100-страничное описание нового лекарства? Авторы статьи, первую часть которой мы сегодня публикуем, считают: объединяясь в корпорации, люди вырабатывают нормы и процедуры, способные свести к минимуму недостатки индивидуального мышления.

В статье приводятся основные недостатки индивидуального мышления (например, склонность индивидуумов прекращать поиск решения после выдвижения первой же гипотезы) и то, как организация может уменьшить число ошибок сотрудников, компенсируя эти недостатки.

Читать далее…

Являются ли видеоконференции равноценной заменой личным встречам?

Американские ученые сравнили эффективность обмена информацией при личном общении и в ходе видеоконференции. В блоге «Leading Virtually» появился небольшой обзор этого исследования, перевод которого мы и предлагаем нашим читателям.

Когда авиасообщение между некоторыми городами Европы было приостановлено из-за вулканического пепла, вместо поездок и личных встреч люди стали использовать Skype и другие средства видеоконференцсвязи. В отличие от электронной почты или телефона, видеоконференция считается почти тем же личным общением, несколько обеднённым оттого, что собеседники не находятся в одном и том же месте. То есть, считается, что видеоконференция уступает личному общению скорее по форме, чем по содержанию. Читать далее…

Мотивация II. Продолжение.

Разумеется, перечисленные в первой части статьи способы мотивации не универсальны и иногда приходится проявлять творчество, чтобы подобрать подход к тому или иному сотруднику. Если ваши идеи иссякли, спросите самого сотрудника, а что могло бы мотивировать его? И тогда у вас есть шанс выйти на более глубокие мотивы и цели человека и узнать, что может стать для него стимулом не просто для одного-двух дел, а для стабильного усердного труда. Иначе говоря, вы можете узнать, какие ценности и цели важны для человека, и как работа может помочь ему достичь их.

В целом, можно объединить их в следующие категории: Читать далее…

Мотивация. Взгляд с другой стороны.

Два года назад я уже упоминал здесь про книжку «От хорошего к великому» (Good to Great). Прочитав последние наши посты про командообразование и особенно мотивацию, мне вдруг захотелось привести здесь некоторые интересные мысли из этой книги на этот счет.
Особенно интересно обсудить вопрос мотивации.
Одна из главных мыслей в книге состоит в том, что ничего не может так повлиять на создание успешной, выдающейся компании, как подбор правильных людей в команду.
Мысль вроде бы понятная, однако, в книге она разобрана настолько детально и интересно, что лично я увидел в ней много новых граней. В частности, одна из этих граней состоит в том, что исследование 11 компаний, добившихся выдающихся результатов, привело автора и его исследовательскую группу к выводу, что правильные люди не нуждаются в мотивировании в привычном смысле этого слова. А само по себе мотивирование теми способами, о которых мы привыкли слышать, и которые чаще всего описываются в современных книжках по HR, это бесцельная трата времени, поскольку является попыткой выдавить выдающиеся результаты из посредственных людей. Читать далее…