Google Wave API: что можно создать на их основе?

июня 18, 2009

Оригинал статьи можно найти в блоге разработчиков Google Wave.

Добро пожаловать в блог разработчиков Google Wave. Это новый блог, в котором вы сможете узнать о технических особенностях Google Wave, в частности Google Wave API и Google Wave Federation Protocol. В первом посте мы кратко ознакомим вас с основными возможностями библиотеки Google Wave API. Она была представлена на конференции Google I/О, и разработчики получили к Google Wave ознакомительный доступ.

Google Wave – это новый инструмент общения и взаимодействия, который обеспечивает более продуктивную совместную работу разных людей в режиме онлайн. Если вы еще не видели презентацию Google Wave, пожалуйста, перейдите по ссылке http://wave.google.com/ – вы сможете лучше понять, что представляет собой Google Wave.

Библиотеки Google Wave API существуют в двух вариантах: встраиваемые решения (Embed) и дополнения (Extensions). API-методы для встраиваемых решений позволяют вам встраивать волны Google Wave в свой сайт с помощью простых JavaScript API. Например, включение в веб-страницу волны Google Wave способствует возникновению между ее посетителями дискуссии. С помощью дополнений вы сможете писать программы, которые являются роботами (Robots) или гаджетами (Gadgets) и создают новые функциональные возможности при работе с волной Google Wave через веб-браузер.

Роботы представляют собой автоматизированных участников волны Google Wave, исходный код которых находится на стороне сервера. Они могут выполнять задачи за пользователей, в том числе синхронизировать данные с другими службами. На данный момент роботы размещены на Google App Engine и для работы с ними мы предоставляем клиентские библиотеки на языках Java и Python. Также мы заняты разработкой более низкоуровневых API-методов, которые бы позволили создавать роботов на любом веб-сервере. Для иллюстрации возможностей мы сделали робота с ласковым именем Tweety, с его помощью вы сможете без проблем обращаться к Twitter из волны Google Wave.

twitter

С гаджетами вы, возможно, знакомы по OpenSocial. Это клиентские программы, которые помогут легко создавать полноценные приложения в рамках волны Google Wave. Самое интересное состоит в том, что наше дополнение API-методов для работы с гаджетами OpenSocial позволяет при создании гаджета полностью использовать возможности совместной групповой работы, предоставляемые волной Google Wave. Например, взгляните на скриншот гаджета для многопользовательской игры в судоку (его исходный код также доступен):

sudoku

Если вы хотите узнать больше о Google Wave API, запросите доступ к «песочнице», ознакомьтесь с примерами кода и присоединяйтесь к форуму Google Wave API.

Сеть Twitter – палочка-выручалочка маркетолога. Инструкция по применению.

мая 24, 2009

Предлагаем Вашему вниманию перевод статьи Гая Кавасаки о сети Twitter. По мнению легендарного блоггера, Twitter представляет собой самый лучший маркетинговый инструмент 21 века. В своей статье Гай Кавасаки раскроет секреты использования  Twitter – этой палочки-выручалочки маркетолога, которая поможет сделать Ваш бизнес успешным.

Пожалуй, на всём земном шаре Twitter больше всего полезен именно мне – на протяжении работы с сайтом Alltop и книгой Reality Check это был мой главный инструмент маркетинга. Так что если вас интересует концепция применения сети Twitter в коммерческих целях – вам сюда. Если нет – можете и дальше развлекаться, обмениваясь со своими друзьями-твиттерянами сводками с бейсбольных матчей и делясь эмоциями по поводу очередей в Starbucks.

1. Забудьте про «влиятельных» потребителей. Первое, что стоит запомнить: товары и услуги достигают критической массы благодаря простым смертным, которые передают информацию о вас по «цыганской почте». Это, правда, идет вразрез с расхожим мнением о том, что каких-то пару десятков «влиятельных» лиц на планете определяют, что именно нам всем пробовать и пускать в свою жизнь. В мире он-лайн в класс «влиятельных» попадают: Майк «Я могу прожить неделю без Twitter» Эррингтон, Роберт Скоубл, Сет Годен и в некоторой степени я.

Полагаться на «влиятельных» потребителей – ошибочная стратегия. Интернет обеспечил население Земли практически равными возможностями доступа к информации. «Влиятельные» уже не обладают какими-то либо преференциями, специальными знаниями или, скажем, каналами сбыта – теперь все это доступно каждому благодаря постоянно растущему количеству веб-сайтов, блогов и, конечно же, благодаря сети Twitter.

Впрочем, сей факт не означает, что от «влиятельных» никакой пользы – они представляют собой неплохой способ достучаться до тех, кого некоторые называют «Никто». Но, во-первых, каждый «Никто» – это будущий «Кто-то», а во-вторых, лучше армия преданных «Никто», чем один ветреный «генерал».

Все, на что большинство таких «генералов» может сделать для Вас – это обеспечить разовый взлёт трафика в течение дня.  Да, чуть не забыл: при достаточном количестве «Никто», которым вы нравитесь, «Кому-то» рано или поздно придётся о вас писать. Получается, что популяризация в толпе «Никто» благодаря «цыганской почте» – верный способ привлечь внимание «Кого-то». Именно так, а не наоборот.

2. Распределите усилия. Основная задача здесь – охватить максимальную аудиторию, ведь никогда не знаешь, откуда и когда придёт помощь. (Если бы точно угадать, кто может помочь и как именно, – можно было бы сконцентрировать усилия именно на этих людях, – что автоматически возвращает нас к «влиятельным» лицам – хоть, возможно, и менее известным.) Фишка в том, что распределить усилия можно, только если у вас есть под рукой недорогой, удобный и быстрый способ отправления сообщений огромному количеству людей. А кто с этим справится лучше, чем Twitter?

3. Как можно больше читателей. Не так давно я уже рассказывал о тех действиях, которые предпринимаю для того, чтобы у моего микроблога было как можно больше читателей – мои методы описаны здесь. Не слушайте тех, кто говорит, что важно качество читателей, а не их количество – эти люди пытаются с помощью Twitter завязывать дружеские отношения, а не использовать его как инструмент. Честно говоря, все пользователи Twitter делятся на две категории: те, кто хотят, чтобы их как можно больше читали, и те, которые делают вид, будто этого не хотят. Так что, если вы хотите читать мой микроблог, вам сюда.

Но зачем стремиться заполучить максимальное количество читателей? Затем, что здесь действует закон больших чисел: чем больше вас читают, тем больше говорят о том, что вы делаете, тем быстрее вы достигаете поворотного момента, когда количество изменений перерастает в качество. Считать, что вы точно «знаете», кто может помочь и сделает это, – глубочайшее заблуждение.

При регистрации сразу же возникает вопрос: использовать собственное имя или название компании? У меня есть и то, и другое: Guykawasaki и Alltop – нужно попробовать оба варианта. Плюс ко всему не хочется, чтобы кто-то занял твое доменное имя. Поскольку я твердо убеждён в том, что люди гораздо охотнее читают микроблог конкретного человека, чем компании, то 99 % своего внимания я уделяю аккаунту Guykawasaki. Опять же, в один прекрасный день компанию вы можете продать, и тогда её аккаунт перейдёт новому владельцу. Впрочем, если вы работаете под собственным именем, то не обязаны писать только о компании! Скажу больше: писать информативные посты, не имеющие ничего общего с вашей компанией, – моральный долг каждого нормального твиттерянина. Посмотреть, что делаю в этом направлении я, можно здесь.

4. Следите за тем, что говорят о вас, о вашей компании и вашем продукте. Сделать это можно здесь, используя поисковые сервисы Twitter. И не забудьте сохранить ключевые слова поиска, чтобы потом не вводить все заново. Как вариант можно использовать продукт типа Tweetdeck для создания собственного поиска. К примеру, чтобы знать, что говорят обо мне и Alltop, я задаю в поиске [guykawasaki OR "Guy Kawasaki" OR Alltop]. Полезно поискать также по фразе [how to Alltop] (только вместо Alltop нужно вставить название вашей компании или продукта) – тогда выдаются все сообщения об использовании вашего продукта или услуги. А еще можно использовать Twilert.com – и тогда вы будете получать электронные уведомления о результатах поиска – система очень напоминает Google Alerts. Когда найдёте соответствующие сообщения, нужно сделать вот что:

Если люди на вас «гонят» – помогите им решить их проблемы.

Если люди «не догоняют» – помогите им решить их проблемы.

Если у людей вопросы – помогите им решить их проблемы.

Если люди счастливы и довольны – попросите их больше рассказывать о вас.

Вы скоро обнаружите, что уже тот факт, что вы лично связались с человеком, позволяет завоевать его симпатию, даже если вначале он не выносил малейшего упоминания о вас. Обычно такие люди быстро становятся вашими фанатами и ярыми пропагандистами. Просто следите за тем, что говорят о вас в Twitter – и вы обойдёте 95 % всех конкурентов.


Небольшое лирическое отступление. Как-то раз я выступал перед представителями департаментов общественных связей нескольких крупных компаний. В частности, там была одна дама из United Parcel Service, которая пожаловалась на то, что её поиск в Twitter не даёт результатов, так как сочетание «UPS» встречается в огромном количестве слов («startups», «meetups» и т.п.). Не моргнув глазом, я задал поиск «UPS» прямо перед аудиторией, и в первом же найденном сообщении речь шла о том, что UPS напутала с доставкой груза! Аудитория была в восторге.

 

 

5. Обращайтесь за помощью. Не стесняйтесь просить народ в Twitter рассказывать о вас. Если им нравится то, что вы делаете, они будут рассказывать. Если не нравится – не будут. Все очень легко и просто: кто не стучит, тому не открывают. К сожалению (а, возможно, для некоторых и к счастью), большинству людей недостает наглости просить о помощи.

Без твиттеровского сообщества Alltop был бы совсем не тот Alltop, что сегодня. Твиттеряне предлагают новые темы для обсуждения, сайты и блоги по этим темам. Многие идут гораздо дальше: не просто предлагают тему, а делают целые информационные подборки. Так они помогают нам лучше продавать наш сайт. Вот как бывает!

6. Организуйте автоматическое отправление сообщений от вашего имени. Есть такой чудный сервис Twitterfeed, благодаря которому любая информация в формате RSS будет автоматически отправляться как ваше собственное сообщение. Так, блоггеры используют его для того, чтобы их блог-посты автоматически появлялись как их «твиты».

Я, опять же, пошёл еще дальше – попросил Марио Менти, создателя Twitterfeed, сделать специальную страничку, у подписчиков которой посты с новостями Alltop появлялись бы как их собственные сообщения (кликните здесь, чтобы просмотреть эту страницу). Подписчиков набралось около 177.

Для лучшего понимания поясню: 177 человек согласились размещать все новости Alltop как свои собственные. Это автоматически вывело процесс твиттинга на новый исторический виток, высота которого, правда, зависит от того, к кому обращаться за помощью.

Потом, когда вышла из печати моя книга Reality Check, я предложил бесплатный экземпляр каждому, кто подпишется на Alltop Twitterfeed. Желающих набралось уже 280 человек – итого около 450 подписчиков!

Как показал подсчёт, сообщения этих 450 подписчиков читали в общей сложности около 140 000 других. А это значит, что каждый раз, когда мы вывешивали новую тему, соответствующее сообщение получали 140 000 человек. Конечно, у 450 подписчиков были и общие читатели (об этом ниже), то есть фактически получающих сообщение было меньше, но все равно это была «Мать Ретвиттинга».


Думаю, к этому моменту в вашей голове уже созрел вопрос: «С какой стати людям так стараться ради этого парня?» Отвечаю: все сторонники Alltop считают, что, делясь новостями о компании, они оказывают услугу своим читателям. Они уверены, что информация Alltop – полезная, нужная и способная помочь их читателям лучше ориентироваться в сети. Поэтому основной мотив этих людей – не книжка за 30 долларов, а удовлетворение от того, что они помогают другим. Это очень важно: люди должны верить – то, что продаёт компания, необходимо и полезно их читателям. Более того: люди должны доверять вам. Здесь – советы тем, кто хочет создать что-то нужное и полезное. Здесь – советы тем, кто хочет строить доверие к себе и своему продукту. А здесь – полное объяснение того, что такое страстная увлеченность.

 

 


7. Создайте список рассылки. В том, что 450 человек рассылают сообщения-твиты 140 тысячам своих читателей, есть одна проблема: если кто-то читает микроблоги нескольких из этих 450, то он, соответственно, получает несколько одинаковых сообщений. В среднем я начал получать по этому поводу по 5 жалоб в день. Впрочем, сия математика меня даже обрадовала: всего 5 жалоб на 140000 сообщений? Сердца недовольных смягчить нетрудно, просто моя идея в определенном смысле сработала слишком хорошо.

 

 

Сложнее было справиться с непреднамеренными последствиями автоматического твиттинга. Например, в числе этих 450 наверняка были республиканцы, а им вряд ли понравилось сообщение Obama.alltop. Кроме того, меня смущала мысль, что в один прекрасный день кто-нибудь из пасторов или иных духовных лидеров (и их читателей) задумается над тем, с какой стати от его имени рассылаются сообщения Hunting.alltop, Buddhism.alltop, и Pregnancy.alltop, об охоте, буддизме и беременности соответственно.

Стало понятно, что некоторым из наших подписчиков необходимо выбирать, по каким темам сообщения от их имени могут приходить, а по каким – нет, и как эти сообщения будут сформулированы. Кроме того, некоторые из 450 подписчиков стали терять читателей из-за частых сообщений об обновлениях Alltop (мы часто делаем по три-четыре новостных поста в день). Меня однозначно не радовало то, что кто-то будет терять читателей из-за меня – если кто-то в этом мире и понимает, насколько больно их терять, то это я.


Если позволите, еще одно лирическое отступление. Несмотря на то, что некоторые из 450 подписчиков стали терять читателей из-за сообщений-твитов Alltop, многие рассказывали мне о том, что для их читателей сообщения Alltop оказались даже интереснее, чем собственные твиты этих 450 подписчиков, и, обсуждая эти твиты, они стали общаться гораздо больше!

 

 


Для решения этой проблемы мы создали список рассылки новостей и объявлений Alltop. Все новые темы мы сначала предъявляем подписчикам этой рассылки, а там уж пусть -подписчики сами решают, хотят ли они отправить сообщение-твит (или электронное письмо) кому-то другому. Ну и, разумеется, наши сообщения можно редактировать, создавая на их основе свои собственные твиты.

 

 

О том, что от механизма Twitterfeed можно перейти к электронной рассылке, мы рассказали нашим 450 пользователям Twitterfeed. Список рассылки мы запустили вечером накануне Дня благодарения, и уже за шесть дней он пополнился приблизительно 600 подписчиками. Столь высокая цифра нас удивила, но еще удивительнее было то, что решили отписаться всего лишь 50 из 450 подписчиков Twitterfeed.

Мне казалось, что большинство подписчиков откажется от Twitterfeed и исчезнет с горизонта, или же переключится на список электронной рассылки. Вы наверняка слышали про закон синергии: 2 + 2 = 5. Twitter – тот самый случай: 450 – 50 = 1000! Предложив людям альтернативу, мы заполучили гораздо больше подписчиков. Создав список почтовой рассылки, мы, должно быть, «достучались» до тех, кто сомневался, стоит ли доверять нам свою информацию, но все же хотел каким-либо образом помочь. Ну и Слава Богу.

8. Облегчите создание постов в Twitter («Post to Twitter»).  Как-то раз я общался с Рашми Синха, президентом Slideshare. Разговор зашел о том, как ей удалось увеличить трафик, и Рашми рассказала мне, что больше всего в этом ей помогла ссылка «Post to Twitter» («Поместить пост на Twitter»). Когда пользователь просматривает страницу Slideshare, например, эту забавную статью о старении (about getting old), он получает возможность щелкнуть на ссылке «Post to Twitter» («Поместить пост на Twitter») внизу, после чего открывается окошко с уже созданным сообщением-твитом, которое можно разослать своим читателям.

По ее словам, этот ход оказался гораздо эффективнее, чем любые схемы по обмену информацией и пересылке электронных сообщений. Находясь под свежим впечатлением, я сразу же применил эту идею у себя: сегодня кнопка «Post to Twitter» («Поместить пост на Twitter») есть на каждой странице Alltop. В день её нажимают не менее 20 человек. В среднем у каждого из них – 350 читателей, а это значит, что о нас читают дополнительно около 7000 человек в день. Следует отметить, что предлагая людям сразу много способов делиться информацией – например, через такие рейтинговые сервисы, как Digg, Delicious и Yahoo Buzz, мы приходим к обратному эффекту: в этом случае количество не переходит в качество. Лучше выберите что-то одно и на том успокойтесь. Я выбрал Twitter, потому что здесь никто не соперничает за популярность на первых страницах, – вместо этого все ваши читатели просто получают твит.

9. Сообщайте пользователям Twitter о проводящихся акциях. Сам я этого не делаю, но делал бы, если бы занимался электронной коммерцией. Через Twitter можно предлагать своим читателям какие-то специальные акции, как это делает, например, Amazon (смотри здесь) или Whole Foods (смотри здесь). Кроме того, вот здесь можно отслеживать поток акций на Twitter: как предложения от компаний, пользующихся Twitter, так и акции, обнаруженные пользователями Twitter (вероятно, некоторые сотрудники некоторых компаний «работают» обычными пользователями Twitter). Ну как можно не любить такую чудную штуку, как Twitter – быструю, бесплатную, доступную где угодно, которая к тому же сообщает о ваших специальных предложениях? (Подсказка: если требуется, чтобы сообщения-твиты от имени вашей компании рассылали несколько человек, и это необходимо делать по графику, вам стоит обратить внимание на сервис Brightkit.)

10.  Посылайте недовольных подальше. Наверняка найдутся противники такого применения  Twitter. Пусть это вас не смущает: на Twitter так или иначе кто-то как-то кого-то «бесит». Поэтому позволить хору недовольных ограничить ваши возможности в Twitter было бы большой ошибкой. Если кому-то не нравится то, что вы делаете, пусть отписываются – и разговор окончен. Зато оставшиеся будут уверены, что «твиттеровский спам» – это оксюморон, ведь получать ваши твиты – дело сугубо добровольное.

Вот так можно превратить Twitter в инструмент. Надеюсь, сообщество Twitter поможет вам так же, как помогло и помогает Alltop и мне. Немного усилий, и вы сами увидите: Twitter – самый лучший маркетинговый инструмент этого века. Поэтому удачных вам твитов, дорогие твиттеряне!


Ускоренный курс по теории обучения (Часть 3)

марта 19, 2009

• Чтобы предотвратить перегрузку в процессе познания, разделите материал на порции.

Помните, что оперативная память человека очень мала. Обычно в ней хранится до 7 вещей, часть из которых затем переносится в долгосрочную память, а часть отбрасывается, чтобы освободить место для чего-то нового. То, что хранится в краткосрочной памяти, пропадает, как только возникает перерыв. Если Вы нашли номер телефона, то можете воспроизвести его, пока повторяете его про себя и пока никто не сбил Вас каким-нибудь вопросом. Продолжительности хранения обычно достаточно для набора номера. К тому моменту, когда Вы закончите разговор с человеком на другом конце провода, вы уже забудете номер телефона.

При делении на порции подробные данные, факты или знания объединяются в содержательные или, по крайней мере, запоминаемые порции, чтобы уменьшить объем, который необходимо хранить в краткосрочной памяти. Это повышает шансы запоминания и воспроизведения. Предположим, например, что Вам дали 30 секунд на запоминание следующих «кодовых символов» для чисел от 1 до 10.

dhdhdhn

Если при опросе, проведенном сразу по истечении 30 секунд, Вам удастся указать 60% кодов правильно, считайте, что Вам повезло. Просто в такое короткое время нужно запомнить слишком много символов и невозможно сразу найти очевидный способ связать их друг с другом.

Но если внести одно простое изменение в способ их представления, не меняя ни один из символов:

dhdhdhn-nfdhnfndhudhdh

то за 30 секунд большинство участников укажут при последующем тестировании 100% правильных символов. Иными словами, группируя символы, чтобы получить показательную и запоминающуюся форму, мы уменьшаем количество деталей (возможно, произвольных), которые необходимо запомнить, и тем самым повышаем вероятность правильного ответа.

relax

• Поскольку напряжение и волнение могут снизить концентрацию внимания и запоминание, делайте все возможное, чтобы ученик чувствовал себя свободно и уверенно. Это не означает, что нужно упростить материал. Ученик должен знать: «Да, это запутанно, поэтому не нужно беспокоиться, если в данный момент Вы чего-то не понимате. Все встанет на свои места, как только Вы рассмотрите остальные примеры». Иными словами, ученики должны осознавать, что их текущее непонимание не является следствием глупости. При изучении особенно трудных тем предупреждайте учеников об этой сложности на каждом этапе, чтобы они могли решить, нужно ли вернуться к пройденному и что-то повторить. Пусть они знают, что такое повторение является частью нормального процесса обучения, а не вызвано их неудачами.

Если Вы боитесь показаться снисходительным — не впадайте в снисходительность. Просто отдавайте себе отчет в том, какие усилия нужны человеку для изучения данного материала. Однако Вы не сможете сделать это, пока не узнаете, насколько трудно начинающему изучить его. Как экспертам, нам трудно вспомнить, что такое «НЕ ЗНАТЬ». Однако если Вы не уверены, проведите исследование. Один из наилучших способов узнать, с чем бьются новички, – это посещение дискуссионных форумов по Вашей тематике, предназначенных для новичков. Хорошим средством является также оглашение перечня учебных тем, поскольку то, что Вы считаете элементарным, может оказаться камнем преткновения, а то, что Вам кажется трудным, может оказаться легкой задачей для большинства людей.

Суть в том, что Вы не обязательно являетесь наилучшим судьей о том, как Ваша аудитория будет изучать тему. Можно поставить себя на место ученика, но это редко помогает: Вы не можете полностью встать на место кого-либо, если только его мышление и квалификация не близки к Вашим. Следует выявить, какие трудности преодолевают ученики, и воздержаться от высказываний типа «Это же элементарно!».

Тот, кто провел обучение по какой-либо теме, легче излагает ее, поскольку давал ответы на вопросы и наблюдал, как ученики справляются с трудностями. Он знает, как оценить каждую тему в соответствии с ее сложностью. Но Вы можете узнать почти то же самое, просмотрев форумы для новичков (или посетив совещания групп пользователей, предназначенные для новичков).

Ускоренный курс по теории обучения (Часть 2)

февраля 25, 2009

• Используйте визуальные пособия.

use-vusuals

Человек обращает больше внимания на визуальную информацию, и его мозг обрабатывает ее быстрее, чем вербальную. Визуальная информация может быть представлена в нескольких формах:

— Информационный график или диаграмма.
— Визуальная метафора.
— Изображение описываемой вещи с комментариями.
— Изображение конечного состояния.
— Изображение для привлечения внимания или повторения.

• Для того чтобы повысить понимание и запоминание, используйте принцип избыточности.

redundancy-copy

Избыточность не означает повторение — это просто «выражение уже сказанного, но иным образом». «Иным образом» может означать следующее:

— С иной точки зрения.
— Использование иного информационного канала (в перечень каналов входят: графика, примеры, текстовые пояснения, пошаговые инструкции, учебные пособия, рассмотрение конкретных ситуаций, упражнения, сводки, отдельные пункты, комментарии, критика, вопросы и ответы, личная точка зрения и т. п.).

Кроме того, чем больше органов чувств будет использовано, тем больше вероятность запоминания и вспоминания. Имеет значение даже наличие во время обучения только что приготовленной воздушной кукурузы или свежеиспечённого печенья.

Краткость хороша для справочной документации, но смертоносна для учебных материалов. Наилучшая практика обучения основана на том, каким образом мы учимся чему-нибудь в жизни, но обеспечивает обучение в надёжной, имитационной и сжатой форме. В жизни обучение никогда не бывает быстрым. Оно происходит в обстановке хаоса и путаницы, прерывающихся моментами озарения («Ага!») и понимания. Это не прямая, а волнистая траектория. Блог об обучении, учебник или занятия в классе не должны пытаться выпрямить эту траекторию!

• Поддерживайте интерес, обеспечивая разнообразие и элементы неожиданности.

maintain-interest-with-variety-and-surprise

• Используйте разговорный язык

use-conversational-language

Мозг лучше воспринимает разговорный стиль, когда нужно не потерять «нить разговора». Имеются свидетельства того, что мозг ведет себя так, даже когда «разговор» происходит между человеком (Вами) и книгой, изображением на экране компьютера или лектором.

• Используйте ошибки, неудачи и противоинтуитивные «Что за чёрт!».

Человек обычно больше учится на неудачах, чем на демонстрации правильной или ожидаемой работы. При обучении больше всего запоминается ситуация, когда все идет хорошо, разумно и т. п., но внезапно человек попадает в условия, когда что-то идет ужасно плохо. Описание того, что НЕ работает, нередко является более эффективным, чем демонстрация того, как что-то РАБОТАЕТ. Мы называем это «Обучение по принципу “Что за чёрт!”».

Демонстрация всегда лучше рассказа. И даже лучше, чем демонстрация, — это приобретение учеником собственного опыта. Пройдитесь с учеником по садовой дорожке, где все идеально, но внезапно начинает «идти кувырком». Он, скорее всего, запомнит это лучше, чем просто Ваши указания: «Вы должны делать так-то и так-то».
Есть искушение защитить учеников от ударов и царапин, случающихся в реальном мире, но во многих случаях (для многих тем) не следует делать ученику никаких поблажек.

• Используйте принцип кинематографиста (и писателя): «ПОКАЗЫВАТЬ, а не РАССКАЗЫВАТЬ».
Вместо проведения лекции, детально описывающей работу чего-либо, дайте ученикам увидеть, как это работает, рассказав им историю или инсценировав сценарий, при котором они столкнутся с трудностями.

Ускоренный курс по теории обучения (Часть 1)

января 16, 2009

Предлагаем Вашему вниманию перевод статьи из блога «Creating Passionate Users», посвященной созданию блога об обучении:
http://headrush.typepad.com/creating_passionate_users/2006/01/crash_course_in.html

Одной из многих форм успешного блога является «блог об обучении», в котором Вы делитесь своими знаниями, чтобы помочь другим. Даже (или особенно) в том случае, если Вы тем самым выдаете свои «секреты». Обучение других тому, что Вы умеете делать — один из наилучших известных нам способов расширить свою аудиторию — круг пользователей, которым Вы хотите помочь.

Именно это я и пытаюсь здесь сделать, потому что — давайте отдадим себе в этом отчет — Вас интересует не только моя личность :-) . Полагаю (поскольку Вы читаете этот блог), Вы ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ в том, чтобы помочь пользователям повысить эффективность своей деятельности. Поэтому, чтобы чтение материалов стоило потраченных усилий и времени, я и создала этот блог об обучении. Бьюсь об заклад, Вам безразлично, что я ела на обед, с кем я обедала или что я думаю о последних новостях.

Итак, предлагаю Вашему вниманию ускоренный учебный курс, посвященный некоторым из наших излюбленных методов обучения, опирающихся на науку о познании, теорию обучения, нейробиологию, психологию и развлечение (включая разработку игр). Многое в нем основано на курсах, которые я разработала и провела на факультете «Изучение новых медиа-технологий и развлечений» курсов при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Они довольно обширны, поэтому в этом сообщении я рассмотрю лишь основные тезисы с иллюстрациями в качестве краткой наглядной сводки.

Это не полный обзор современного состояния теории обучения, но здесь есть почти все, о чем мы думаем, создавая книги. И, хотя данное сообщение посвящено блогам и написанию материалов, практически все в нем относится к любой форме обучения — можно легко адаптировать его содержание для презентаций, пользовательской документации или для обучения в классе. Следует помнить, что это БЛОГ — поэтому не ждите от меня научной строгости :-) .

brain

• Обращайтесь сначала к мозгу, а потом уже к разуму.
Даже если у ученика есть личная мотивация ознакомиться с темой, но само содержание обучения его не мотивирует, мозг ученика приложит все усилия к тому, чтобы заняться чем-нибудь более интересным. Это замечание касается как привлечения и поддержания внимания, так и памяти. Помните: Вы не сможете ничего сделать до тех пор, пока не пробьетесь через фильтр мусора в мозге! А сухое и скучное академическое объяснение мозг, несомненно, воспринимает как МУСОР (независимо от того, насколько Ваш разум заинтересован в нем).

learning-co-creation

Обучение не является процессом одностороннего «проталкивания» информации. Ученик — не «пустой сосуд», который ждет, чтобы эксперт, человек, который ведет блог, автор и т. п. наполнил его информацией. Обучение — это форма взаимодействия ученика и среды обучения. Вы не можете создать новые пути в голове человека. Ваша задача — создать среду, в которой шансы того, что ученик воспримет информацию нужным Вам способом, максимально велики.

• Позаботьтесь о том, чтобы каждая тема была полезной: используйте сценарий «Почему Вам нужно обратить на это внимание».
Обучение будет намного более эффективным, если ученик поймет, почему Вы собираетесь говорить на ту или иную тему. Польза от обучения или его цель должны быть известны до изложения его содержания. В противном случае по окончании Вашего рассказа ученик воскликнет: «Что же Вы не объяснили раньше, зачем это нужно! Я бы тогда уделил Вашим словам больше внимания». Этот процесс «не обращения внимания» не поддается сознательному контролю ученика. Как я уже сказал, даже если человек мотивирован приобрести знания по данной теме, его мозг может время от времени отключаться и не воспринимать те части, на пользе которых Вы не акцентировали его внимание.

Для того чтобы определить «ощутимую пользу», сыграйте с кем-нибудь в игру «Зачем? Кому это нужно? Итак?». Опишите то, что Вы собираетесь объяснить, в ответ на это Ваш собеседник спросит: «Зачем?». Дайте ответ, и Вы услышите: «А кому это нужно?». Ответьте, после чего Вас спросят: «Итак?». В тот момент, когда Вы уже готовы убить своего собеседника за непонятливость, возможно, Вы поймете, что именно нужно было сказать вместо своих первого и второго ответов. Наиболее убедительную и мотивирующую причиную или пользу почти всегда можно сформулировать лишь после то, как Вы ответили минимум на три вопроса типа «Да, но мне-то ЗАЧЕМ это нужно?».

Продолжение следует…

С Новым годом!

января 2, 2009

Уважаемые коллеги, партнеры и друзья!

Примите от всей души наши самые искренние пожелания.         Компания «Переведем.ру» поздравляет всех с праздником и желает успехов, процветания, новых достижений и исполнения грандиозных планов.

Пусть наше новогоднее поздравление подарит Вам улыбку и хорошее настроение!

Игнорируйте конкурентов

декабря 26, 2008

В продолжение статей из блога  Kathy Sierra «Creating Passionate Users» публикуем перевод ее размышлений под названием «Ignore the Competition».  Отказ от мыслей о соперничестве, свежие идеи, новшества и способность прекратить «гонку вооружений» в отношении функций – вот в чем, по мнению автора, состоит сила преимущества над конкурентами.

На практике все не так просто, что признает сама Kathy Sierra. Однако сложность поставленной задачи вовсе не делает ее неосуществимой. В этом мы с вами можем убедиться на примере компании, политика которой направлена именно на выход из «гонки вооружений».

focusonusersnotcompetitorscompleted21

Я так устала сталкиваться с огромным количеством продуктов, имеющих одни и те же функции, которые никому не нужны. Плохо, когда запросы на добавление функций, поступающие от пользователей, выходят из-под контроля. Но если функции добавляются только потому, что они есть у продуктов наших конкурентов, мы оказываемся зажатыми в тиски.

Почему мы это делаем? Мои предположения:

1) «Гонка вооружений» в отношении функций. Мы боимся отстать от конкурентов.

2) Мы считаем, что если один из ведущих конкурентов добавил какую-нибудь функцию, это то, что хотят пользователи.

3) Мы предполагаем, что потенциальные пользователи делают покупки в соответствии с контрольным перечнем, и не хотим, чтобы при поэлементном сравнении у нас чего-либо не хватило.

4) Мы испытываем настоятельную потребность в добавлении функций, поскольку мысль об обновлении версий, при котором исключаются некоторые функции, кажется нам нелогичной.

5) Новые функции легче пропагандировать, чем более эффективные работоспособные варианты существующих функций. Или мы, просто-напросто, так полагаем…

Что произойдет, если мы будем полностью, совершенно и окончательно игнорировать конкурентов? Что если совсем перестать о них думать? Возможно, если уделить все свое внимание пользователям (и своей способности вносить новшества), мы перестанем рассматривать некоторые сферы, на основе которых формируется наш список функций (нередко в ущерб пользователям). Время, затрачиваемое на разработку, могло бы быть использовано с большей пользой.

Именно «гонка вооружений в отношении функций» приводит к такой большой одинаковости продуктов!

Именно «гонка вооружений в отношении функций» приводит к тому, что мы пинаем и рвем когтями конкурентов, устраивая кровавые драки за долю на рынке. Она является формой группового мышления, а все знают, что групповое проектирование не приводит к появлению шедевров. Необходимо отучить себя от неотступных мыслей о конкурентах. Если постоянно пытаться обскакать их или хотя бы просто держаться на одном уровне с ними, насколько это удовлетворит потребности потребителей? Если концентрировать внимание на списках функций, насколько это будет способствовать эффективности работы пользователей? Это трудоемко.

«Что если конкуренты предлагают что-либо действительно хорошее? То, что действительно нравится пользователям?»

Вы узнаете об этом, если будете оставаться в тесном контакте со своими пользователями.

«Что если потенциальные пользователи делают покупки по контрольному перечню?»

Тогда следует их обучить. При отсутствии глубокого понимания того, что является важным, в чем мы нуждаемся и чего хотим, мы, ДЕЙСТВИТЕЛЬНО, часто покупаем по контрольному перечню. Кажется, что это позволяет тратить деньги с большей пользой. Но, конечно, остается вопрос: «с большей пользой» в отношении чего? Разумеется, не в отношении удобства использования, поскольку, чем больше добавляется функций, тем больше опасность того, что это вызовет страх.

featuritis_curve-copy3

Если единственным «конкурентным преимуществом» является опережение в «гонке вооружений в отношении функций», компания находится в уязвимом положении. В моей сфере деятельности (написание книг в области техники), если бы мои соавторы и я сама полностью посвятили себя «гонке вооружений в отношении функций», мы бы сконцентрировали свое внимание на том, чтобы НАШЕ оглавление охватывало бы столько же (или более) тем, как и конкурирующие книги в данной области. (Это именно то, о чем вначале просил наш редактор.) Но это принесло бы вред читателю. Мы знали, что для принесения пользы своим читателям необходимо отказаться от попыток «охватить» (а что, на самом деле, означает слово «охватить»?) темы, которые привлекают при сравнении функций (в данном случае оглавления). Благодаря успеху наших книг мы с облегчением стали сопротивляться стремлению к «конкуренции».

По моему мнению, во многих случаях, чем больше вы стараетесь конкурировать, тем меньше ваша реальная конкурентоспособность.

Тем не менее, несмотря на то, что мне целиком хотелось бы игнорировать конкурентов, я каждый день не могу этому противостоять (и нередко сдаюсь). Поэтому хотелось бы получить предложения, обменяться мыслями и идеями о том, как избавиться от пагубной привычки к «гонке вооружений в отношении функций».

[Следует отметить, что я нигде не упомянула компанию, которая разрабатывает web-приложения (название начинается с двухзначного числа, не превышающего 50) и миссией которой является избегание «гонки вооружений в отношении функций». Тем не менее, я все время имела ее в виду.]

Сообщество пользователей и отдача от инвестиций

ноября 5, 2008

Перевод статьи «User Community and ROI» опубликованной Kathy Sierra в своем блоге Creating Passionate Users.

1

Каждый раз, когда я об этом заговариваю, обязательно кто-нибудь задает вопрос: «Все это хорошо! Славно, что помощь пользователям в обучении имеет решающее значение для создания у них энтузиазма… но кто будет делать всю эту дополнительную работу? Кто будет создавать дополнительные учебные пособия и совершенствовать документацию?» Ответ: сообщество ваших пользователей. Задумайтесь обо всем том, что может сделать за вас сильное сообщество пользователей: оказание технической поддержки, обучение пользователей, маркетинг (пропаганда, изустная реклама), предоставление дополнительных модулей сторонних компаний и даже выдвижение идей в отношении новых продуктов. И это не считая возможных дополнительных продаж товаров сообщества или компании, таких как футболки, наклейки и пр.

Разумеется, существуют ограничения, накладываемые бюджетом… Однако мы все наблюдали, как сторонние группы поклонников или пользователей компании процветали и предоставляли пользователям поддержку и обучение такого уровня, который «компания-мамаша» не могла дать, и при этом не получали никакой поддержки с ее стороны. Тем не менее, существует такая мелкая проблема, как привлечение пользователей. При этом важно привлечь пользователей на гораздо более ранней стадии их обучения, чем это обычно происходит.

Приведенная ниже иллюстрация взята из более ранней статьи.

2

В статье «Создание сообщества пользователей. Часть 1» мы обсуждали важность не только строгой политики «Не существует глупых вопросов», но и более специализированного ответа: «Не существует глупых ответов».

В данной статье предлагается несколько дополнительных рекомендаций о том, как использовать ваш бюджет, отведенный на маркетинг (возможно, крохотный), чтобы создать сообщество, поддержать его с самого начала и развить его.

* Создайте форум для обсуждения (могут быть предусмотрены обмен сообщениями, вики и дневники) и сделайте все возможное, чтобы как можно раньше обеспечить участие в нем, в идеальном случае: еще на стадии его разработки (однако, разумеется, начать никогда не поздно!).

* Просмотрите не относящиеся к вам форумы, на которых пользователи обсуждают (обычно бьются с ним) ваш продукт и выявите наиболее активных участников. Свяжитесь со своими первыми пользователями или наиболее сильными новыми пользователями и предложите им неденежные стимулы, побуждающие активность. Существует вероятность, что если у вас вообще есть пользователи и ваш продукт хоть сколько-нибудь сложен, то его где-нибудь да обсуждают. Это может происходить где угодно: от обзоров продуктов на сайте компании Amazon до круглых столов по обсуждению технических вопросов и даже до комментариев в соответствующих блогах.

* Сделайте этих участников форума пожизненными «членами-учредителями» с особыми привилегиями и признанием в качестве «основателей» – титул, который больше никто и никогда не получит.

* Установите уровни и вознаграждения за участие (однако, опять-таки, неденежного характера – это полностью изменит мотивацию, по крайней мере кажущуюся). Такой «наградой» может быть предоставление статуса или раннего доступа к бета-версиям и, в особенности, предоставление доступа, ограниченного для остальных членов, к разработчикам, с которыми участники могут обсуждать свои идеи или, по крайней мере, выслушивать объяснения инженеров и разработчиков о том, почему был сделан тот или иной выбор. [Не вознаграждайте участников только за количество сообщений… Если количество сообщений будет единственным критерием, результатом будет, в конце концов, гигантское количество бесполезных сообщений]. Проанализируйте работу успешных сообществ пользователей, чтобы найти примеры (например, javaranch.com – 750 тыс. новых пользователей в месяц).

* Обучите пользователей тому, как помогать другим членам сообщества, создав документы (или побудив других пользователей к их составлению), описывающие, как наиболее эффективно задавать вопросы и отвечать на них.

* Предусмотрите для своего сообщества нечто развлекательное, например наличие одного (обычно ТОЛЬКО одного) форума, не касающегося специализированных тем.

* Обеспечьте для участников интересные и простые способы узнать друг о друге. ПРЕДУСМОТРИТЕ наличие страниц с информацией о пользователях, содержащих данные о поле пользователя, фотографии и некоторую другую личную информацию, дополняющую данные, касающиеся данного конкретного сообщества. Это ведет к…

* Поощряйте личные встречи членов сообщества! Проведите очень недорогую Конференцию пользователей (лучше всего в нескольких городах), чтобы «дело началось». Организуйте форум с привлечением тех лиц, которые зарегистрировались для участия в конференции и предложите лидерам групп пользователей или форума бесплатное посещение конференции (а также организуйте для них закрытый коктейль-прием). Рекомендации по этому поводу приведены в недавней статье о встречах лицом к лицу. Разработайте документ «Как организовать Группу пользователей» и проинформируйте пользователей, как его получить. Имеется громадное количество сообщений о том, как создать группу пользователей, написанных людьми, связанными с группой пользователей Edmonton .NET User Group. (Спасибо, ребята!)

* Воодушевите модераторов форума и других лидеров сообщества создать на форуме собственные разделы для обсуждений.

* Примите меры, чтобы не допустить нападок на новичков, но не заставляйте экспертов смириться с проблемами новых участников. По мере развития сообщества вам следует создать отдельные информационные пространства для новичков и экспертов… Если в основу культуры сообщества положены великодушие и мотивация, будет иметься достаточное количество экспертов, желающих потратить свое время на помощь новичкам.

* Почему бы не помочь лидерам сообщества написать книгу? Если это технический вопрос, посоветуйте им обратиться (или обратитесь сами) к Джо Викерту (Joe Wikert) из издательства Wiley для получения отличной и откровенной рекомендации (просмотрите его архивы и вы найдете там все материалы о том, как написать коммерческое предложение, нужен ли вам агент, и т. д.).

* Рассмотрите целесообразность организации для «официальных членов группы пользователей подписки на получение ежемесячных почтовых рассылок и т. п.). Подумайте об этом. Задумайтесь о том, как вы будете себя чувствовать, когда вытащите маленький пакет компании Amazon с изображением улыбки. Каждый месяц отправляйте подписчикам информационный бюллетень или DVD. Где найти денежные средства для этого? Подключите пользователей! Пусть они предоставляют материалы сами. Для покрытия расходов на материалы, отправку по почте и т. п. используйте небольшие членские взносы. Возможно, удастся найти партнера-спонсора на условии включения в ежемесячный набор и других материалов.

* Изготовьте в ограниченном количестве футболки, наклейки и т. п.; но не для продажи, а для распространения среди членов-учредителей сообщества (если вы только начали его создавать). Если сообщество уже существует, делайте то же самое, раздавая вещи бесплатно и случайным образом. Используйте принцип «периодического меняющегося вознаграждения», который делает игровые автоматы и твиттер столь привлекательными.

* Сделайте из своих лидеров ГЕРОЕВ. Изготовьте для них карточки Му (Moo cards) «сверхгероев». Развесьте повсюду их фотографии. (Интересная история, которую я услышал от одной читательницы: она познакомилась со своим мужем заочно, когда они оба были лидерами на форуме, касающемся САПР компании Autodesk.)

* Устройте выездное совещание, только для ключевых лидеров сообщества. Вам не по средствам сделать то, устраивает компания Майкрософт для своих ведущих исследователей? Не можете разместить людей в гостинице? Устройте ночлег в палатках. Снабдите пастилой.

* Прежде всего, обеспечьте наличие членов-преподавателей для обучения других участников. Проведите для них ускоренный учебный курс по теории обучения. Чем лучше будут они помогать другим, чем выше будет их квалификация в наставничестве, тем больше будет значить для них это занятие и тем больше будут они мотивированы продолжать его…

Это просто несколько текущих советов. Не теряйте контакта с нами, чтобы получить и другие. И, разумеется, добавьте свои собственные… Хотя я и имею большой опыт, касающийся групп и сообществ пользователей, поскольку организовала несколько групп на пустом месте, но все они высоко-технологические, а многие из вас работают в совершенно других областях.

Мотивация II. Продолжение.

октября 22, 2008

Разумеется, перечисленные в первой части статьи способы мотивации не универсальны и иногда приходится проявлять творчество, чтобы подобрать подход к тому или иному сотруднику. Если ваши идеи иссякли, спросите самого сотрудника, а что могло бы мотивировать его? И тогда у вас есть шанс выйти на более глубокие мотивы и цели человека и узнать, что может стать для него стимулом не просто для одного-двух дел, а для стабильного усердного труда. Иначе говоря, вы можете узнать, какие ценности и цели важны для человека, и как работа может помочь ему достичь их. В целом, можно объединить их в следующие категории:

1) достижение внешних целей (крупные личные приобретения, ценные навыки, солидное резюме). В таком случае важно давать возможность увеличить свой доход или получить кредит от компании, обучать необходимым навыкам, давать возможность карьерного роста. К примеру, в некоторых госучреждениях на высокие заработные платы рассчитывать не приходится, зато запись в трудовой книжке о том, что работал, например, в министерстве, может сыграть неплохую роль в дальнейшей карьере;

2) самооценка (почетность должности, престижность и известность компании, важность выполняемых задач). Если важно это, то необходимо рассказывать о достижениях компании, оценивать их, давать подчиненным возможности карьерного роста и постановки задач, которые они считают сложными, но посильными и интересными. К примеру, если название компании ничего не говорит друзьям сотрудника, ему всегда приятно, когда он может назвать трех-четырех известных клиентов компании или сказать: «Я работал над этим рекламным роликом» или что-то подобное;

3) участие в жизни компании (это касается не только и не столько совместного отдыха с коллегами, сколько возможностей влиять на политику компании, участвовать в принятии решений, определении планов и направлений развития, оптимизации производственных процессов). Сотрудник, ощущающий себя частью компании, совсем иначе относится к своей работе, и его мотивация носит иной, более глубинный характер. Соответственно, если для этого есть возможность, подчиненным можно предоставлять право голоса в отдельных вопросах, прислушиваться к их мнению и спрашивать, что можно улучшить в работе компании. Последнее особенно касается компаний среднего и крупного размера, где руководство далеко не всегда в курсе дел «на местах». В свое время крупная компания по производству и продаже мебели резко ускорила замедлившиеся темпы развития, проведя опрос всего персонала на тему того, что можно сделать лучше в его ежедневной работе, и сделав соответствующие выводы;

4) самореализация (реализация имеющихся способностей, раскрытие новых, выполнение ценных для человека задач). Естественно, с подчиненным, желающим реализоваться, необходимо обсуждать его цели и способности, а также то, насколько они соотносятся с целями и задачами компании. Часто именно так рождаются новые направления работы фирмы, новые филиалы, новые достижения. Вот, например, одна моя знакомая пошла устраиваться на работу секретарем, а по итогам собеседования ее взяли на должность сотрудника отдела кадров, и сейчас она ездит по филиалам компании, проводит тренинги для персонала и… очень довольна своей работой, как и ее руководство. В конце концов, ведь за каждым начинанием стоит конкретный человек. И, может быть, он уже работает в вашем коллективе. Присмотритесь!

- Алиса

Мотивация. Взгляд с другой стороны.

октября 18, 2008

Два года назад я уже упоминал здесь про книжку «От хорошего к великому» (Good to Great). Прочитав последние наши посты про командообразование и особенно мотивацию, мне вдруг захотелось привести здесь некоторые интересные мысли из этой книги на этот счет.
Особенно интересно обсудить вопрос мотивации.
Одна из главных мыслей в книге состоит в том, что ничего не может так повлиять на создание успешной, выдающейся компании, как подбор правильных людей в команду.
Мысль вроде бы понятная, однако, в книге она разобрана настолько детально и интересно, что лично я увидел в ней много новых граней. В частности, одна из этих граней состоит в том, что исследование 11 компаний, добившихся выдающихся результатов, привело автора и его исследовательскую группу к выводу, что правильные люди не нуждаются в мотивировании в привычном смысле этого слова. А само по себе мотивирование теми способами, о которых мы привыкли слышать, и которые чаще всего описываются в современных книжках по HR, это бесцельная трата времени, поскольку является попыткой выдавить выдающиеся результаты из посредственных людей. Или же просто человек находится не на своем месте и нужно попробовать дать ему другую задачу, или же ему вообще лучше попробовать строить свою карьеру в другой компании. Правильные люди – не нуждаются в мотивировании, у них достаточно внутреннего драйва для того, чтобы всегда стремиться и добиваться выдающихся результатов. Главное не мешать им, и не демотивировать их своим «гениальным» и непоколебимым виденьем или описанием феерического будущего, которое придет уже завтра.
Дальше я бы хотел привести избранные цитаты из книги, выражающие эту мысль. Для желающих могу в комментариях привести тоже самое в оригинале, на английском языке.

…«Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими (because of who else is on the bus), то сменить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь (I got on this bus because of who else is on it). Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление -я не возражаю». Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна»…
…«Если руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные» люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.
Да, система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь – не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили»…
…«Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных тружеников, ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо перестают лениться, либо вылетают за борт»…
…«Мы определили три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую, но не жестокую, кадровую политику.
Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
Один из неизменных принципов управленческой физики – это «закон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не сможете создать великую компанию.
Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста – это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, – это способность найти и удержать нужных компании людей»…
…«Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.
Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве – да, но не в непос¬редственном руководстве. Мы все сталкивались со следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И все же мы ждем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй и третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше время на то, что руководим этим сотрудником, создаем системы, которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но ситуация не улучшается. Придя домой, мы обнаруживаем, что наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого человека. Хуже того, силы и время, которые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способными сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотрудник сам не уйдет, к нашему глубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокому облегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: «Почему на это ушло так много времени?».
Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании – нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются»…
…«Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в об¬ластях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы»…

И ещё одна цитата уже немного из другой части книги, но все ещё о том же:

…«Вы, может быть, спрашиваете: «Как же вы будете мотивировать людей, если будете оперировать одними суровыми фактами? Разве не является «светлое будущее» лучшим стимулом?» Как это ни удивительно, ответ – нет. Не потому, что видение не имеет значения, а потому, что пытаться мотивировать людей – пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее выводы, вам не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным вопросом тогда становится: как управлять людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? И самый верный способ демотивации людей – это давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.
Да, лидер должен иметь видение. Но лидеры также должны создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая корпоративные культуры, где люди и правда бывают услышаны»…

А что Вы думаете по этому поводу?

–Иван.